Die 4+6 Gebote des Verhandelns

I. Sei nicht neidisch!

Der Erfolg der anderen ist kein verlässlicher Maßstab für Ihren eigenen Erfolg. Sicher: Wer auf dem Basar eine Vase kauft und einen Euro weniger zahlt, nimmt diesen Euro dem Verkäufer. Viele geschäftliche Verhandlungen sind aber kein Nullsummenspiel.

Schlagen Sie einen Deal deshalb nicht aus, nur weil die Gegenseite aus Ihrer Sicht zu stark profitiert. Und lassen Sie sich umgekehrt nicht von der niedrigen „Punktzahl“ anderer täuschen. Nur weil andere zu bestimmten Konditionen abschließen, ist nicht ausgeschlossen, dass mehr drin ist.

II. Sei freundlich und gehe mit gutem Beispiel voran!

Erst einmal den harten Hund markieren, damit der andere weiß, wo es langgeht? Das ist keine gute Idee. Wer den Pfad der Kooperation einmal verlassen hat, findet schwer dorthin zurück.

Viele verstehen Verhandeln als Boxkampf. Gehen Sie trotzdem mit gutem Beispiel voran, auch wenn die Gegenseite so auftritt. Teilen Sie zum Beispiel Informationen zu Ihren Interessen, ohne gleich alles preiszugeben.

III. Sei provozierbar, im Guten wie im Schlechten!

Provozierbarkeit heißt in der Spieltheorie: unkooperatives Verhalten bestrafen und kooperatives Verhalten belohnen. Wenn die Gegenseite Sie schlecht behandelt, lassen Sie das nicht über sich ergehen, nur um einen Konflikt zu vermeiden.

Manche Verhandler schlucken lange alles und explodieren dann plötzlich. Für die anderen kommt das überraschend: „Ich habe mich die ganze Zeit zurückgehalten, aber das war zu viel.“ Sprechen Sie unkooperatives Verhalten besser sofort an. Werfen Sie der Gegenseite dabei nicht vor, unfair zu sein. Sprechen Sie stattdessen darüber, wie Sie miteinander verhandeln (Gebot VI).

IV. Sei nicht zu raffiniert!

In Axelrods Turnier gewann eine Strategie, die einfacher war als viele andere. Auch beim Verhandeln gilt: Seien Sie nicht zu clever. Manche verwechseln Verhandeln mit einem schlechten Agentenfilm: hier eine Finte, dort eine falsche Spur, den Gegner verwirren.

Dann kann Ihr Gegenüber Sie nicht mehr einschätzen. Das führt zu Misstrauen und Abwehr. Am Ende ist, wenn überhaupt, nur ein Deal mit begrenztem Wert möglich. Wertschöpfung braucht Vertrauen. Und Vertrauen entsteht, wenn die Gegenseite weiß, woran sie ist.

V. Gehe von Missverständnissen aus und vergib der Gegenseite, aber führe Buch!

Tit for Tat hat eine Schwäche: Es kann schnell eine Eskalationsspirale auslösen. Die Gegenseite verhält sich unkooperativ, Sie reagieren sofort mit einer Sanktion (Gebot III). Vielleicht versteht die Gegenseite aber gar nicht, was Sie als unfair empfunden haben. Nun fühlt sie sich ihrerseits unfair behandelt. So geht es Schritt für Schritt in Richtung Maximaleskalation.

Das ist gefährlich, weil Missverständnisse in der Kommunikation eher die Regel sind als die Ausnahme. Gehen Sie daher von einem Missverständnis aus und vergeben Sie. Führen Sie aber Buch. Häufen sich solche „Missverständnisse“, steckt eher Methode dahinter. Dann gelten Gebot III und Gebot VI.

VI. Sprich darüber, wie verhandelt wird!

Es hilft, auf die Meta-Ebene zu wechseln, also darüber zu sprechen, wie Sie miteinander sprechen wollen. Das beginnt vor der eigentlichen Verhandlung mit Agenda und Prozesshoheit. Wer einlädt, die Agenda vorschlägt und danach das Ergebnisprotokoll verschickt, verbessert seine Ausgangslage. Wer sich die Prozesshoheit sichert, zahlt auf sein Machtkonto ein.

Kochen die Emotionen hoch, können Sie die Drohne steigen lassen: Stellen Sie sich vor, Sie beobachten die Situation von einer Drohne aus, die zwischen Ihnen und der Gegenseite langsam aufsteigt. Das Bild können Sie auch teilen:

„Ich stelle mir gerade vor, wie ich uns von einer Drohne aus beobachte. Mir kommt es so vor, als ob gerade bei uns beiden die Emotionen im Vordergrund stehen.“

Die Meta-Ebene hilft auch, wenn die Gegenseite Sie oder Ihr Team persönlich angreift:

„Lassen Sie uns die inhaltliche Diskussion kurz unterbrechen. Ich möchte darüber sprechen, wie wir miteinander sprechen. Ich möchte das respektvoll und auf Augenhöhe tun, und ich denke, Sie sehen das ähnlich. Ich schlage vor, wir machen eine Pause und setzen das Gespräch danach in diesem Sinne fort.“

Und bei einem Stillstand:

„Ich habe das Gefühl, dass wir gerade nicht weiterkommen. Was, denken Sie, hält uns zurück?“

VII. Drohe nicht, warne!

„Sie müssen mit dem Preis runter, oder wir listen Sie aus.“ Eine solche Drohung kann funktionieren. Das hängt aber stark von den Alternativen und vom Typ Ihres Gegenübers ab. Je besser seine Alternativen und je voller seine Pipeline, desto schwächer wirkt die Drohung. Zugleich steigt das Risiko, dass die Verhandlung scheitert, wenn sich die Gegenseite herausgefordert fühlt.

Vor allem aber gibt es Werkzeuge, die mindestens so wirksam und dabei risikoärmer sind. Greifen Sie zur Warnung:

„Ich habe große Bedenken, ob ich Sie im internen Auswahlprozess als Stammlieferanten verteidigen kann. Mir wäre das am liebsten, weil ich unsere Zusammenarbeit schätze. Aber bei diesem Preis wird es schwierig.“

Auch mit Fragen lässt sich die Wahrnehmung steuern:

„Unsere Ressourcen sind gerade sehr gefragt. Wenn sich die Entscheidung noch lange verzögert, sehe ich den geplanten Projektstart in Gefahr. Wie sehen Sie das?“

Mit einer solchen Frage signalisieren Sie Provozierbarkeit (Gebot III). Die Gegenseite muss selbst über die Folgen einer Verzögerung nachdenken.

VIII. Sei kreativ und optimiere!

Verhandeln ist nicht nur Verteilungskampf. Richtig gut werden Deals, wenn der Kuchen größer wird. Der Feind der Wertschöpfung ist die Gewohnheit: „Das haben wir schon immer so gemacht.“ „Das ist in unserem Markt so.“ In den meisten Deals, vor allem im B2B (Business-to-Business), steckt mehr.

Wert entsteht durch gute Trade-offs („Ich gebe Ihnen hier, Sie mir dort“) und durch kreative Kooperation („Wo können wir im Sinne gemeinsamer Ziele noch besser zusammenarbeiten?“). Voraussetzung ist das richtige Verständnis von Win-Win: Es bedeutet nicht, dass sich beide als Sieger fühlen, sondern dass durch Verhandeln mehr Wert entsteht.

Ein Werkzeug dafür ist das Post-Settlement Settlement nach Howard Raiffa. Nach der Einigung beugen sich beide Seiten noch einmal über den Vertrag und fragen: „Wie können wir das für uns beide noch besser machen?“ Fällt niemandem etwas ein, bleibt es beim Vereinbarten. Wenn doch, umso besser.

IX. Inszeniere!

Verhandeln heißt immer auch inszenieren. Manchen ist das anfangs unangenehm. Sie berufen sich auf Authentizität. Doch als soziale Wesen spielen Menschen immer eine Rolle. Wer sich für rational und analytisch hält und sich so verhält, inszeniert genau das.

Die Forschung zeigt zudem, dass uns ständig Dinge beeinflussen, die keinen Einfluss haben sollten. Wir kaufen zum Beispiel, weil etwas vermeintlich knapp ist. Das kann man bedauern, abstellen kann man es nicht. Packen Sie deshalb einige Inszenierungen in Ihren Werkzeugkoffer. Die Schminke nicht zu dick, die Rolle nicht zu sehr Seifenoper. Aber wenigstens ein Zucken, ein Flinch, wenn die Gegenseite ihr Angebot macht.

X. Nutze beide Hände!

In jeder Verhandlung geht es um Wertverteilung. Bestünde vollständige Zielkongruenz, wäre es keine Verhandlung. Zugleich ist oft, im B2B sogar sehr oft, Wertschöpfung möglich. Dafür braucht es Kreativität (Gebot VIII). Doch wie groß der Kuchen auch wird: Am Ende muss er verteilt werden. Dafür braucht es Durchsetzungsvermögen.

Eine Hand vergrößert den Kuchen, die andere verteilt ihn. Wahrscheinlich ist auch bei Ihnen eine Hand stärker als die andere. Nutzen Sie beide. Sonst haben Sie immer das größte Stück vom kleinen Kuchen oder backen den größten Kuchen, ohne etwas abzubekommen. In der Organisationsentwicklung heißt das Ambidextrie, Beidhändigkeit: Ein Unternehmen muss Neues erkunden und Bestehendes nutzen.

Ist Ihre verteilende Hand stärker, lieben Sie wahrscheinlich Flohmarkt und Basar. Kooperieren Sie lieber kreativ, ist Ihre wertschöpfende Hand fitter. Beides ist eine gute Grundlage. Der Weg zum professionellen Verhandler heißt dann: Schwächen stärken.