Verhandeln in der IT: 12 Regeln für Einkauf und Vertrieb

Prüfen Sie, ob Ihr Partner zu Ihnen passt

IT-Partnerschaften sind Abhängigkeiten. Prüfen Sie den Fit für beide Seiten, bevor Sie sich binden.

„Wir arbeiten mit einem der großen Beratungshäuser zusammen.“ Das klingt sicher. Das Vorgehen ist erprobt, und der Partner ist auch in zehn Jahren noch da. Kritisch wird der Größenunterschied aber, wenn Ressourcen knapp werden. Wen bedient ein großer Dienstleister dann zuerst: den Mittelständler mit einem kleinen Projekt oder den Konzern mit einem Rahmenvertrag in Millionenhöhe?

Das heißt nicht, dass ein Mittelständler nur mit Mittelständlern arbeiten sollte. Fragen Sie sich aber: Welche strategische Bedeutung hat dieser Deal für uns, und welche für die Gegenseite?

Verstehen Sie die Politik

Nicht nur die Technik entscheidet, sondern auch Absicherung und Innenpolitik.

„Nobody gets fired for buying IBM“: Niemand wird entlassen, weil er beim großen Namen gekauft hat. Der Satz beschreibt ein häufiges Motiv. Am Tisch geht es um Technik. Entschieden wird oft nach unausgesprochenen Interessen. Wer den bekanntesten Anbieter wählt, muss sich später kaum rechtfertigen: „Wenn die es nicht können, wer dann?“

Dahinter steckt ein Grundproblem jeder Organisation, das Prinzipal-Agent-Problem. Wer im Auftrag eines Unternehmens verhandelt, vertritt dessen Interessen und zugleich eigene. Ein Beispiel aus unserer Beratung: Ein IT-Dienstleister gewann ein großes Projekt, weil er auf die Frage „Welchen Ansatz empfehlen Sie uns?“ einen besseren Ansatz vorschlug. Monate später kam bei einem anderen Kunden dieselbe Frage. Er antwortete genauso und verlor. Der CIO (Chief Information Officer) hatte sich intern schon festgelegt. Er suchte Bestätigung, keine Alternative. Ein halbes Jahr später setzte das Unternehmen genau den vorgeschlagenen Ansatz um, mit einem anderen Anbieter.

Hinzu kommt die Verlustaversion: Verluste wiegen etwa doppelt so schwer wie gleich große Gewinne. Und Schäden durch Handeln wiegen schwerer als Schäden durch Unterlassen (Omission Bias). Wer Ja sagt und scheitert, hat ein Problem. Wer Nein sagt, muss sich selten rechtfertigen. Ein Reframing kann helfen:

„Wenn wir jetzt nicht entscheiden, entscheiden wir uns dafür, dass das Problem bleibt.“

Sind Sie Entscheider, aber nicht selbst am Tisch, geben Sie Leitlinien vor. Diese Aufteilung ist sinnvoll. Achten Sie dann darauf, dass politisches Kalkül nicht alles bestimmt. Und: Arbeiten Sie sichtbar immer mit denselben Partnern, schwächt das Ihre Verhandlungsposition.

Kartieren Sie Buying Center und Selling Center

Wer Rollen, Interessen und Vetos nicht kennt, verhandelt im Blindflug.

An einer Kaufentscheidung im B2B-Geschäft (Business-to-Business) sind nach Befragungen im Schnitt 5,4 Personen beteiligt. Je mehr Entscheider mitreden, desto unwahrscheinlicher wird der Abschluss. Ein Vertrieb, der nur seine Technik erklärt, erreicht diese Personen nicht. Kennen Sie dagegen die Interessen aller Beteiligten, steigt Ihre Verhandlungsmacht. Wir nennen diese Analyse Negotiation Center.

Auch der Einkauf profitiert von diesem Blick, auf das „Selling Center“: Wer außer dem Vertriebler hat Interesse an diesem Abschluss? Bei großen Anbietern können Sie mehrere Vertriebler ins Spiel bringen und Konditionen vergleichen. Für einen kleinen Dienstleister ist vielleicht eine Referenz viel wert. Und für eine kleine Spezialberatung bedeutet ein langes Zahlungsziel etwas ganz anderes als für einen großen IT-Provider.

Legen Sie sich nicht zu früh fest

Ihre beste Alternative bestimmt den Preis. Ohne glaubwürdige Option verhandeln Sie nur über den Rabatt.

Der wichtigste Faktor für Ihr Ergebnis ist Ihre BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), also die Antwort auf die Frage: Was tue ich, wenn wir uns nicht einigen, und was ist mir das wert?

In der IT ist diese Frage besonders heikel. Wer ein ERP-System eingeführt hat, wechselt nicht schnell. Auch das Wissen, das ein Dienstleister über Ihre Systemlandschaft aufbaut, macht Sie abhängig. Ein neuer Anbieter müsste sich erst einarbeiten. Diese Wechselkosten und Pfadabhängigkeiten schwächen Ihre BATNA.

Prüfen Sie deshalb in vertretbarem Umfang immer wieder Alternativen. Andere Anbieter nur pro forma an einer Ausschreibung teilnehmen zu lassen, um den Favoriten im Preis zu drücken, ist legitim. Auf Dauer wirkt es aber nur, wenn Sie Alternativen ernsthaft prüfen. Merkt Ihr Dienstleister das, steigt Ihre Verhandlungsmacht. Auch eine Frage kann das zeigen:

„Was würde sich ändern, wenn wir in diesem Bereich künftig eine andere Lösung per Schnittstelle anbinden?“

Im Vertrieb fragen Sie umgekehrt: Wie leicht fiele Ihrem Kunden der Wechsel? Daran sehen Sie, wie glaubhaft sein Verweis auf andere Anbieter ist.

Schaffen Sie keine schlecht gelaunten Monopolisten

Der teuerste Moment kommt in der IT oft nach der Unterschrift.

IT-Verhandlungen führen häufig in lange Partnerschaften. Alles aus einer Hand ist bequem. Achten Sie trotzdem darauf, einen Anbieter nicht zum Monopolisten zu machen. Wurde eine Lösung über Jahre auf Ihr Unternehmen zugeschnitten, ist ein Wechsel kaum noch möglich.

Was ist schlimmer als ein Monopolist? Ein schlecht gelaunter Monopolist. Wer den Wunschanbieter in der Auswahl bis an die Schmerzgrenze drückt, zahlt das womöglich in der Stabilisierungsphase nach dem Go-live (Hypercare) und im Support zurück. Verzichten Sie deshalb nicht auf eine effiziente Preisverhandlung. Preisen Sie aber Ihre langfristigen Interessen in Strategie und Taktik ein. Was Sie tun können, wenn die Abhängigkeit schon besteht, lesen Sie im Lexikon unter Mit Monopolisten verhandeln.

Vermeiden Sie Maverick Buying, aber kaufen Sie nicht zu billig

Ein spät eingebundener Einkauf spart selten Geld. Er verschiebt Kosten vom Preis in die Umsetzung.

Maverick Buying heißt: Beschaffung läuft an Prozessen, Rahmenverträgen und gelisteten Lieferanten vorbei. Typisch ist dieser Ablauf: Vertrieb und Fachabteilung stimmen sich wochenlang ab. Ganz am Ende soll der Einkauf „noch etwas am Preis machen“. Er versucht, den Preis zu isolieren: „Für mich zählt jetzt nur noch der Preis.“ Ein guter Verkäufer weiß, dass das meist ein Bluff ist.

Und selbst wenn der Bluff wirkt: Drückt der Einkauf zu stark, kann es in der Umsetzung teuer werden. Bei knappen Ressourcen bekommen andere Projekte Vorrang. Äpfel mit Birnen vergleichen kann der Einkauf nur, wenn er die Prioritäten der Fachabteilung kennt. Er muss also immer auch nach innen verhandeln.

Für den Vertrieb gilt umgekehrt: Qualifizieren Sie früh und schauen Sie nicht nur auf den Preis. Irgendein Anbieter ist im Near- oder Offshoring immer billiger. Gewinnen Sie Kunden durch Beratung, Service oder Technologie, können Sie über den Preis nur verlieren. Und unterschätzen Sie nicht, was ein kleiner Rabatt kostet. Ein Beispiel: Ein Consultant kostet Sie 900 € pro Tag, Sie verkaufen ihn für 1.200 €. Der Deckungsbeitrag liegt bei 300 €. Jetzt geben Sie 10 % Rabatt.

Genauso trügerisch ist der Satz „Wir verkaufen zum Marktpreis“. Ein Marktpreis ist ein Durchschnitt aus vielen Abschlüssen, teuren und günstigen. Wer zum Marktpreis verhandelt, sagt also: „Ich verhandle durchschnittlich.“ Sie müssen nicht jeden Deal am Rand abschließen. Im Schnitt sollten Sie aber besser sein als der Durchschnitt. Und der Gesamtwert muss stimmen, nicht nur der Preis.

Hüten Sie sich vor Wertvernichtung durch Dogmatismus

Vorgaben sind keine Strategie. Verhandeln Sie Interessen, nicht Rituale.

„Bei uns gilt konzernweit ein Zahlungsziel von 90 Tagen. Das ist Firmenpolitik.“ Ernst gemeint, ist so ein Satz vor allem eines: institutionalisierte Wertvernichtung. Nehmen Sie an, ein Konzern verhandelt mit einer kleinen Spezialberatung über ein großes Projekt. Der Einkauf soll den Cashflow durch lange Zahlungsziele verbessern. Die Beratung ist der beste Anbieter, kann das Projekt aber kaum vorfinanzieren.

Für beide kann es besser sein, ein kürzeres Zahlungsziel gegen einen niedrigeren Tagessatz zu tauschen. Die Vorfinanzierung kostet die Beratung mehr, als die frühere Zahlung den Konzern kostet. Diese Differenz ist zusätzlicher Wert, echte Wertschöpfung. Ziel ist, die Interessen des Unternehmens zu erfüllen. Der Weg dorthin ist nicht vorgeschrieben.

Bewerten Sie umfassend und kleben Sie Preisschilder

Ohne Preisschilder verhandeln Sie Gefühle. Mit Preisschildern verhandeln Sie Wert.

Der wirksamste Weg zu mehr Wert sind unterschiedliche Prioritäten, wie beim Zahlungsziel in Regel 7. Geben Sie dort nach, wo es Ihnen wenig schadet und der Gegenseite viel nützt. Fordern Sie dort, wo es Ihnen viel nützt. Das Ergebnis heißt Trade-off.

Dafür müssen beide Seiten wissen, was eine Option wert ist. Genau daran scheitert es oft. Was kostet es, wenn eine Funktion wegfällt, der Support kürzer erreichbar ist oder das Projekt drei Monate länger dauert? Ohne Antwort sind Sie nicht verhandlungsfähig.

Ein Beispiel ist das SLA (Service Level Agreement). Es wirkt wie ein technisches Thema, hinter jedem SLA steht aber eine Preisfrage. 99,9 % Verfügbarkeit erlauben rund 9 Stunden Ausfall im Jahr, 99,5 % rund 44 Stunden. Was kostet Sie eine Stunde Ausfall? Bietet ein Anbieter 99,5 % mit Preisnachlass an, können Sie das nur verhandeln, wenn Sie den Unterschied bewertet haben.

Das Werkzeug dafür ist eine Bewertungsmatrix. Der Einkauf hat mit Lieferanten-Scorecards hier oft einen Vorsprung. Häufig genügt ein einfaches System, das Sie einmal aufsetzen. Bei komplexen Verhandlungen erstellen Sie es mit allen Beteiligten: Geschäftsführung, Controlling, Einkauf oder Vertrieb, IT. Dann arbeiten alle auf derselben Grundlage, und Verhandlungsführung wird Teil des Managements.

Streiten Sie nicht über die Zukunft, wetten Sie darauf

Laufen die Prognosen auseinander, verhandeln Sie nicht über Meinungen, sondern über Konsequenzen.

„Ihre Schätzung zur Projektlaufzeit teilen wir nicht. Das dauert länger.“ Viele streiten jetzt über die Prognose und einigen sich auf einen Wert in der Mitte. Zufrieden ist damit keiner. Dauert es so lange wie vereinbart, freut sich niemand. Geht es schneller, hat der Auftragnehmer keinen Grund, früher fertig zu werden. Dauert es länger, fühlt sich der Auftraggeber übervorteilt.

Besser ist ein bedingter Vertrag: Sie vereinbaren für verschiedene Szenarien verschiedene Konditionen. Rechtlich ist das eine aufschiebende Bedingung nach § 158 BGB (Bürgerliches Gesetzbuch). Das hat drei Vorteile. Sie müssen nicht über etwas streiten, das keiner weiß. Beide Seiten können mit jedem Szenario leben. Und Sie testen die Aussagen der Gegenseite: Wer an seine Prognose glaubt, geht die Wette ein. Nassim Taleb nennt das „Skin in the Game“.

Brechen Sie Silos auf, schließen Sie die Reihen

Intern diskutieren Sie Optionen. Am Tisch sprechen Sie mit einer Stimme.

„Der Einkauf meldet sich dann noch bei Ihnen.“ Für unerfahrene Verkäufer ist das ein Schreckenssatz, für Profis eine gute Nachricht. Kommt der Einkauf erst ganz am Ende dazu, ist die Entscheidung meist gefallen. Dann hilft auch der Satz „Die Angebote sind alle gleichwertig, jetzt geht es nur noch um den Preis“ wenig. Ein selbstbewusster Verkäufer, der den Wert seines Angebots kennt, knickt nicht ein.

Binden Sie deshalb bei strategischen Verhandlungen alle relevanten Beteiligten früh ein: Fachabteilung, IT, Einkauf, Recht. Auf Augenhöhe verhandeln kann der Einkauf nur, wenn er den Prozess von Anfang an kennt. Am Tisch klären Sie die Rollen im Verhandlungsteam: Wer entscheidet, wer führt die Zahlen, wer spricht?

Belohnen Sie auch das Nein

Ein guter Verhandler gewinnt nicht jeden Deal. Manchmal unterschreibt er bewusst nicht.

„Wie lief die Verhandlung?“ „Wie besprochen. Am Ende war keine Einigung möglich, wir setzen das Projekt mit diesem Kunden nicht um.“ Für viele Vertriebsleiter klingt das nach einem Fehler. Genau darin liegt das Problem. Enden auf Dauer alle Verhandlungen mit einer Einigung, wissen Sie nur eines sicher: Ihre Ziele sind zu niedrig.

Ab und zu gescheiterte Verhandlungen sind deshalb eine wichtige Kennzahl. Führungskräfte wundern sich oft, dass ihre Leute zu schnell nachgeben. Vorher haben sie aber selten klar gesagt, wann die Nicht-Einigung die bessere Alternative ist. Gerade in IT-Projekten mit knappen Ressourcen, verdeckten Risiken und viel Abstimmung kann ein gewonnener Auftrag ein Unternehmen auch ruinieren.

Schreiben Sie Verträge für die Krise

Ein Vertrag muss funktionieren, wenn es schiefgeht, nicht bei Sonnenschein.

Solange beide Seiten zufrieden sind, schaut niemand in den Vertrag. Wichtig wird er, wenn Fristen reißen, Leistungen fehlen oder sich die Rahmenbedingungen ändern. Dann treten Unterschiede zutage, die vorher niemand bemerkt hat. Oft wird über unklare Begriffe gestritten. Vier Punkte verdienen besondere Aufmerksamkeit:

• Klarheit vor Eleganz. In der Angebotsphase sind vage Formulierungen oft gewollt. Im Vertrag schaden sie. „Zeitnah“, „marktüblich“ oder „best effort“ helfen im Streit kaum. Konkrete Reaktionszeiten, messbare Abnahmekriterien und klare Meilensteine schützen beide Seiten.
• SLA ernst nehmen. Bewerten Sie Verfügbarkeit und Reaktionszeiten in Geld (Regel 8). Dann können Sie Unterschreitungen nicht nur sanktionieren, sondern als Verhandlungsmasse nutzen.
• Leistungsumfang und Änderungen regeln. Ein häufiger Kostentreiber ist Scope Creep: Der Umfang wächst durch informelle Absprachen. Legen Sie fest, ab welcher Schwelle ein formeller Change Request (Änderungsanforderung) nötig ist, wer ihn genehmigt und in welcher Frist ein Änderungsangebot kommt.
• Den Ausstieg vorher verhandeln. Wie lange dauert der Wechsel zu einem neuen Anbieter, wer trägt die Kosten, in welchem Format kommen die Daten zurück, wer erhält Dokumentation und Quellcode? Eine Exit-Klausel stärkt Ihre BATNA während der ganzen Laufzeit. Wer diese Fragen erst im Konflikt stellt, hat schon verloren. Und ein Anbieter, der keine transparente Exit-Regelung akzeptiert, zeigt Ihnen, wie er mit Abhängigkeiten umgeht.