Zwei Bücher, zwei Titel, ein Missverständnis und was Verhandler daraus lernen können
Veröffentlicht am 27.10.2026 von
Dr. Alexander Hoeppel, Partner und Verhandlungstrainer bei nachnordosten
Ein Widerspruch, der keiner sein muss
Im Spätsommer 2026 sind zwei deutschsprachige Bücher erschienen, deren Titel sich gegenseitig zu widersprechen scheinen. Matthias Schranner, ehemaliger Polizeiverhandler und heute Berater für schwierige Verhandlungen, veröffentlicht Das Ende von Win-win. Dr. Rainer Zitelmann , Historiker und Soziologe, legt Zero Sum Mindsetvor und erklärt das Nullsummendenken zu einem der folgenreichsten Irrtümer unserer Zeit.
Der eine beschreibt das Nullsummenspiel als neue Realität, auf die man sich einstellen muss. Der andere behandelt es als Denkfehler, der Wohlstand vernichtet.
Ich habe beide gelesen und die Gegenüberstellung ist erkenntnisreiche für Verhandler, weil an der Reibungsfläche der Bücher eine Unterscheidung sichtbar wird, die in der Verhandlungspraxis häufig falsch getroffen wird:
Die entscheidende Frage lautet nicht, ob Verhandlungen hart oder kooperativ geführt werden sollten. Die entscheidende Frage lautet, ob wir die Struktur einer Situation mit dem Verhalten der Beteiligten verwechseln. Genau das geschieht häufiger, als viele Praktiker vermuten.
Der Fall, mit dem Schranner beginnt
Ein europäischer Pharmakonzern erhält ein Schreiben der Trump-Administration. Die Forderungen sind drastisch: Die Preise für Originalpräparate sollen sich an Generika orientieren. Das umsatzstärkste Medikament soll 70 Prozent billiger werden. Regierungsmitarbeiter sollen Zugang zum Forschungszentrum bekommen, um das Pricing zu überwachen. Sämtliche US-Verkaufszahlen sollen offengelegt werden. Hinzu kommt eine Meistbegünstigungsklausel. Im begleitenden Telefonat fällt die Drohung mit Strafzöllen und Sondersteuern, bis hin zur Insolvenz des Unternehmens.
Das sieht nach Verteilungskampf in Reinform aus. Schranners Empfehlung lautet entsprechend: Competing. Eigene hohe Forderungen, den Konflikt offen adressieren und aushalten. Kein vorschneller Kompromiss, kein Ausweichen. Im Ton höflich, in der Sache unnachgiebig.
Das ist richtig. In dieser Lage würde ich zum Einstieg nichts anderes raten.
Interessant ist jedoch, wie die Verhandlung endet. Im Epilog listet Schranner das Ergebnis auf: keine Angleichung an Generikapreise. Statt 70 Prozent wird ein Nachlass von acht Prozent vereinbart, den das Unternehmen selbst vorschlägt. Die Überwachung der Forschung wird mit juristischen Bedenken wegmoderiert. Der Transparenz über die US-Verkaufszahlen stimmt das Unternehmen ausdrücklich gegen Gegenleistungen zu. Die Zustimmung zur Meistbegünstigungsklausel wird bewusst vage formuliert.
Dazu kommt, was das Verhandlungsteam selbst auf den Tisch legt: einheitliche regulatorische Rahmenbedingungen in allen US-Bundesstaaten, Offenlegung der tatsächlichen Gesundheitskosten, finanzielle Förderung der eigenen Forschung, eine Klausel, die neue Forderungen für fünf Jahre ausschließt, und Steuererleichterungen.
Das ist kein Sieg durch Härte allein. Es ist ein Paketdeal über mehrere Dimensionen. Jede Seite gibt dort nach, wo es sie vergleichsweise wenig kostet, und gewinnt dort, wo es ihr viel wert ist. Schranner selbst bilanziert, was seine Mandantin davonträgt: Die Forschung kann weiterarbeiten, das US-Geschäft bleibt erhalten und das Unternehmen gewinnt Planungssicherheit. Die Gegenseite erhält eine Preissenkung und Transparenz. Beide Seiten stehen besser da als ohne Einigung.
Mit anderen Worten: Der Eröffnungsfall eines Buches mit dem Titel Das Ende von Win-winendet mit Wertschöpfung.
Der Kurzschluss
Das ist keine Kritik am Verhandlungsführer oder am guten Ergebnis. Es ist ein Einwand gegen die Begründung. Schranner erklärt, warum Kooperation zunächst ausscheide: Sie funktioniere nur, wenn beide Seiten eine Win-win-Lösung anstreben und ähnliche Werte sowie gemeinsame Interessen haben.
Aus ökonomischer Sicht würde ich genau andersherum argumentieren.
Wert entsteht im Tausch nicht trotz unterschiedlicher Interessen, sondern gerade wegen ihnen. Wären die Prioritäten beider Seiten identisch, gäbe es wenig oder gar nichts zu tauschen. Dann bliebe lediglich die Verteilung einer bestehenden Masse. Erst unterschiedliche Präferenzen schaffen die Möglichkeit gemeinsamer Gewinne.
Weil die Administration Preissenkungen höher gewichtet als Forschungsaufsicht und weil das Unternehmen den Schutz seines geistigen Eigentums höher gewichtet als einige Prozentpunkte Marge, entsteht überhaupt ein Verhandlungsspielraum.
Der Mechanismus erinnert an David Ricardos Theorie des komparativen Kostenvorteils. Handelsgewinne entstehen nicht trotz unterschiedlicher Fähigkeiten, Ressourcen oder relativer Kosten, sondern gerade wegen dieser Unterschiede. Bei identischen relativen Kosten gäbe es keinen Grund für Spezialisierung. Dasselbe gilt für Verhandlungen: Unterschiede sind nicht das Hindernis, sondern die Voraussetzung für Wertschöpfung.
Der Vertragsschluss ist nicht irgendein Anwendungsfall von Wertschöpfung. Er ist einer ihrer zentralen Mechanismen. Arbeitsteilung, Spezialisierung und Innovation schaffen Potenziale. Realisiert werden sie durch Tausch. Wer bejaht, dass Arbeitsteilung Wohlstand schafft, kann schwerlich zugleich alle Transaktionen für Nullsummenspiele halten.
Zwei Seiten nach der zitierten Stelle formuliert Schranner seinen Grundsatz der Reziprozität: Ein Zugeständnis gibt es nur gegen einen gleichwertigen Gegenwert. Das ist exakt die Tauschlogik, deren Voraussetzung er kurz zuvor für nicht gegeben erklärt hat.
Das Handwerk ist besser als seine Theoretisierung.
Das Zero-Sum-Mindset - Zitelmanns Beitrag
Hier kommt Zitelmann ins Spiel, und zwar präziser, als es der Titelgegensatz erwarten lässt. Er zeigt, welche negativen Effekte das Nullsummendenken in verschiedenen Bereichen nach sich zieht. Sein Handelskapitel führt vor, was passiert, wenn man Nullsummenlogik auf eine positiv-summige Struktur anwendet. Ein Handelsbilanzdefizit gilt als Verlust, ein Überschuss als Gewinn. Dabei werden Volkswirtschaften mit Unternehmen verwechselt. Das Bild, das Zitelmann vom Ökonomen Philipp Bagus übernimmt, ist bestechend einfach: Jeder von uns hat ein chronisches Handelsdefizit mit dem Bäcker und dem Supermarkt und einen Überschuss gegenüber dem Arbeitgeber. Wer bilateralen Ausgleich mit jedem Partner verlangt, landet bei Autarkie und damit in Armut.
Zitelmann führt dazu empirische Befunde an: Ein Bericht des Congressional Budget Office vom Februar 2026 beziffert den Anteil der Zollkosten, der bei amerikanischen Konsumenten und Unternehmen landet, auf 95 Prozent. Rund 88 Prozent der Arbeitsplatzverluste in der ersten Dekade des Jahrhunderts führt die von ihm angeführte Forschung auf Produktivitätssteigerungen und nicht auf Außenhandel zurück. Das Nullsummendenken kann damit gerade diejenigen belasten, die es schützen soll.
Entscheidend für Verhandler ist jedoch ein anderes Kapitel. Zitelmann behauptet gerade nicht, Nullsummendenken sei immer falsch. Er zeigt, dass es in bestimmten Lagen nützen kann, besonders in Verbindung mit hoher Konfliktfähigkeit. Er referiert die Forschung von Shai Davidai und Kollegen zur Nullsummenaversion: Menschen meiden Situationen mit Verteilungscharakter selbst dann, wenn sie dort voraussichtlich besser fahren würden, und zwar aus Konfliktscheu.
Zitelmann beschreibt außerdem, warum frühes Entgegenkommen die Anreizstruktur der Gegenseite verschieben kann. Wer nachgibt, signalisiert unter Umständen, dass der zu erwartende Widerstand gering ist. Was gestern ein Zugeständnis war, wird morgen zur Selbstverständlichkeit. Appeasement kann damit das Ziel untergraben, das es erreichen soll.
Sein Fazit ist differenziert: Weder nützt ein Zero-Sum Mindset immer, noch schadet es immer. Am erfolgreichsten sind Menschen, die erkennen, in welchem Situationstyp sie sich befinden, und über ein breites Verhaltensrepertoire verfügen, das aggressive und kooperative Strategien umfasst. Die strategische und taktische Flexibilität ist meiner Auffassung nach ein entscheidender Erfolgsfaktor für das professionelle Verhandlen.
Die Überraschung
Möglicherweise ist der praktische Gegensatz zwischen beiden Autoren kleiner, als ihre Titel vermuten lassen. Viele ihrer Handlungsempfehlungen ähneln sich. Beide warnen vor frühem Entgegenkommen. Beide halten Konfliktfähigkeit für unterschätzt. Beide sehen, dass Nachgeben die Forderungen der Gegenseite nach oben treiben kann.
Der Unterschied liegt weniger in den konkreten Verhaltensratschlägen als in der Interpretation dessen, was die jeweilige Situation ausmacht. Bei Zitelmann ist Härte eine mögliche Antwort auf das Verhalten des Gegenübers. Bei Schranner wird sie phasenweise zur Beschreibung der Situation selbst.
Hier liegt eine begriffliche Verwechslung vor, die viele Diskussionen zum professionellen Verhandeln prägt: Dass die Gegenseite nullsummig denkt, macht die Verhandlung noch nicht nullsummig. Strategien beschreiben Verhalten. Positiv- oder Nullsummigkeit beschreibt die Struktur einer Situation. Beides ist nicht dasselbe.
Wer die beiden Ebenen verwechselt, läuft Gefahr, Wertschöpfungsmöglichkeiten zu übersehen, die weiterhin vorhanden sind.
Schranners Pharma-Fall ist in Wahrheit ein Musterbeispiel für den Umgang mit einem nullsummig agierenden Gegenüber in einer positiv-summigen Struktur. Man hält den Druck aus, gibt nicht vorschnell nach und hebt anschließend die Tauschmasse, die die ganze Zeit vorhanden war. Der Verhandlungserfolg entsteht nicht dadurch, dass die Beteiligten die Struktur verändern. Er entsteht dadurch, dass sie die vorhandene Struktur schließlich nutzen.
Schranners Expertise und internationale Konflikte
Ein Wort zum umfangreichsten Kapitel des Buches, das mit einem klassischen Verhandlungsratgeber wenig zu tun hat: Schranner zeichnet die Prozessgeschichte des Nahostkonflikts von der UN-Teilungsresolution 1947 über die Waffenstillstandsabkommen, Resolution 242, Camp David, Madrid und Oslo bis zu den Gaza-Verhandlungen nach.
Besonders gelungen ist seine Analyse der berühmten Formulierungsdifferenz in Resolution 242: Abzug „aus Gebieten“ gegenüber Abzug „aus den Gebieten“. Sie zeigt eindrucksvoll, wie kalkulierte Mehrdeutigkeit Zustimmung erleichtern und spätere Konflikte zugleich konservieren kann. Auch die Darstellung der Vermittlerrolle, von Ralph Bunche bis Jimmy Carter, bietet Verhandlern einen erheblichen Mehrwert.
Kritisch sehe ich hingegen die geringe Beachtung unterschiedlicher Mandate und Zielsetzungen auf palästinensischer Seite. Wer die License To Negotiate und damit die Frage, wer mit welcher Vollmacht am Tisch sitzt und eine Vereinbarung intern durchsetzen kann, zu Recht ins Zentrum rückt, sollte dieselbe Analyse konsequent auf alle beteiligten Akteure anwenden.
Die PLO hat 1993 Israels Existenzrecht anerkannt und Verhandlungen als Weg zum politischen Ziel akzeptiert. Die Hamas-Charta von 1988 lehnte Anerkennung und Verhandlung grundsätzlich ab. Das Dokument von 2017 akzeptiert einen Staat in den Grenzen von 1967 als Konsensformel, ohne Israel anzuerkennen und ohne den bewaffneten Kampf aufzugeben oder die Charta von 1988 zu widerrufen. Wer Fatah und Hamas als eine einheitliche „palästinensische Seite“ behandelt, unterstellt einen Akteur mit einer Rückfallposition, wo tatsächlich unterschiedliche Akteure mit teilweise gegenläufigen Zielen stehen.
Diese Verkürzung mindert aber den Wert des Kapitels nicht. Mehrdeutigkeit als Einigungsinstrument, die Rolle von Vermittlern und die Dynamik von Eskalation werden in der Trainingsliteratur selten an Fällen dieser Größenordnung durchgespielt.
Synthese
Es gehört zum Betrieb, dass Verhandlungsexperten sich mitunter frontal angehen. Die Lager wirken gut sortiert: hier die Harvard-Schule und die Mediationstradition, dort die Win-Win-Kritiker. In der Politikwissenschaft stehen sich Idealisten und Realisten gegenüber. Man wirft sich Naivität oder Zynismus vor, und beide Seiten finden für ihren Vorwurf passende Beispiele.
Das ist, mit Verlaub, genau der Fehler, um den es in diesem Text geht. Wir streiten über die Natur der Verhandlung, statt Fälle zu unterscheiden, und verpassen dabei die Wertschöpfung, die gerade in der Verbindung unterschiedlicher Perspektiven läge.
Der vielleicht häufigste Diagnosefehler besteht darin, aggressives Verhalten für ein Merkmal der Situation zu halten. Wer einer nullsummig auftretenden Gegenseite begegnet, schließt daraus häufig vorschnell auf eine nullsummige Struktur. Genau diese Verwechslung verhindert Wertschöpfung.
Denn die Differenz ist auch hier die Ressource. Schranner kommt von der Polizei und ist stark, wo es eskaliert: irrationale Forderungen, Drohungen, Zeitdruck, Deadlock, kein Back-Channel und keine gemeinsame Zukunft und keinerlei Wertschöpfungspotential. Dafür braucht es Haltung, Konfliktfähigkeit und ein Team, das den Druck aushält. Wer das unterschätzt, verliert.
Meine eigene Arbeit setzt häufig dort an, wo Verhandlungen eine Fortsetzung haben: Rahmenverträge, Lieferantenbeziehungen, interne Verhandlungen und Preisrunden mit Kunden, die man im nächsten Quartal wiedersieht. Dort ist das Ziel nicht der Sieg, sondern die Kombination aus guten Konditionen und einer belastbaren Beziehung. Diese erreicht man weder durch Härte allein noch durch den Glauben an den zwanglosen Zwang des besseren Arguments, wie Habermas es nannte.
Zwei Fragen vor jeder Verhandlung
Die praktische Konsequenz ist eine Diagnostik mit zwei Fragen.
Erstens, zur Struktur: Wie viele Themen liegen auf dem Tisch? Gewichten beide Seiten sie unterschiedlich? Gibt es eine Fortsetzung der Beziehung? Je häufiger die Antwort Ja lautet, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass Wert durch Tausch geschaffen werden kann.
Zweitens, zum Verhalten: Agiert mein Gegenüber so, als wäre die Situation nullsummig?
Aus den Kombinationen ergeben sich unterschiedliche Vorgehensweisen. Der Fehler besteht fast immer darin, von der zweiten Frage auf die erste zu schließen. Das kann tragisch enden, wenn das Gegenüber erst Mal in eine Schublade sortiert wurde: Man selbst sei doch offen für gemeinsame Wertschöpfung, aber die gebe es leider nicht, weil die andere Seite so hart agiert.
Schranners Pharma-Fall liegt im Feld „integrative Struktur, nullsummig agierendes Gegenüber“. Dafür ist sachliche Härte am Anfang richtig und der Tausch am Ende notwendig. Beides gehört zusammen.
Der Fall zeigt letztlich etwas anderes, als der Buchtitel vermuten lässt. Er zeigt nicht das Ende von Win-win. Er zeigt, wie man mit einem nullsummig agierenden Gegenüber in einer positiv-summigen Struktur erfolgreich verhandelt. Dafür braucht es sachliche Härte am Anfang, Diagnosefähigkeit in der Mitte und Tauschlogik am Ende. Gerade die Kombination macht den Erfolg aus.
Wer nur eines der beiden Bücher liest, erhält deshalb nur die Hälfte des Bildes. Das ist vielleicht der beste Grund, beide zu lesen.
Gründer und Head of Training von nachnordosten. Lehrbeauftragter für Verhandlungslehre an der FAU Erlangen-Nürnberg und der Rheinischen Hochschule Köln, selbst aktiv im IT-Vertrieb.
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