Das teuerste System Ihrer IT hat keinen Admin
Veröffentlicht am 28.10.2026 von
Dr. Alexander Hoeppel, Partner und Verhandlungstrainer bei nachnordosten
Verhandeln auf einer Sicherheitsmesse
Am 27. Oktober 2026 habe ich auf der it-sa in Nürnberg gesprochen, der Leitmesse für IT-Sicherheit. Eingeladen hat mich qSkills, mit denen wir gemeinsam das Training „NC300 – Professionelles Verhandeln in der IT“ entwickelt haben.
Eine Sicherheitsmesse ist auf den ersten Blick ein ungewöhnlicher Ort für dieses Thema. Auf den zweiten ist sie der naheliegendste. In kaum einem Bereich sitzen beide Seiten des Tisches so dicht beieinander: Systemhäuser, Hersteller und Beratungen auf der einen Seite, ihre Kunden auf der anderen. Und in kaum einem Bereich stehen so viel Geld, so lange Laufzeiten und so hohe Wechselkosten auf dem Spiel — verhandelt von Menschen, die für alles ausgebildet wurden, nur dafür nicht.
Der Vortrag hatte einen Titel, der zunächst wie ein Scherz klingt: Das teuerste System Ihrer IT hat keinen Admin. Gemeint ist der Verhandlungstisch. Und die These dahinter ist unbequem: Ihr Gefühl darüber, wie gut Ihre letzte Verhandlung gelaufen ist, ist kein Maßstab.
Erste Ent-Täuschung: „Wir verkaufen zum Marktpreis"
In unseren Trainings verhandeln alle Teilnehmer denselben Fall, in Zweiergruppen, mit identischer Ausgangslage. Danach legen wir die Ergebnisse nebeneinander. Einen dieser Fälle haben inzwischen über 400 B2B-Verhandler gespielt. Zwischen dem besten und dem schlechtesten Ergebnis liegt fast das Dreifache.
Das Bemerkenswerte daran ist nicht die Spreizung. Es ist, dass fast alle mit ihrem Ergebnis zufrieden sind — bis sie sehen, was die anderen herausgeholt haben.
An dieser Stelle kommt in Trainings regelmäßig der Einwand: In der Simulation möge das so sein, in der Praxis kenne man schließlich den Marktpreis und verhandle faire Preise. Darauf antworte ich inzwischen immer dasselbe: Diesen Satz höre ich oft. Einen anderen habe ich noch nie gehört — nämlich „Beim Verhandeln bin ich höchstens Durchschnitt.“
Dabei behaupten beide Sätze dasselbe. Ein Marktpreis entsteht, indem jemand sehr viele Transaktionen betrachtet und einen Strich durch die Mitte zieht. Der Marktpreis ist der Durchschnitt. Wer sich an ihm orientiert, erklärt sich zum Durchschnitt — nur klingt die eine Formulierung nach Marktkenntnis und die andere nach Eingeständnis.
Natürlich gibt es Märkte, in denen man schlecht nach rechts oder links kommt. Als ich bei Trade Republic anrief, um über den Preis einer Aktie zu sprechen, war das nicht von Erfolg gekrönt. Aber ist Ihr Markt ein solcher Markt? Wenn nicht, besteht professionelles Verhandeln im Kern darin, möglichst weit von diesem Strich entfernt abzuschließen.
Gefährlich wird die Marktpreisillusion dort, wo sie zum Gesprächsthema in Vertriebsmannschaften wird. Wer vor der Verhandlung über die schwierige Marktlage klagt, verhandelt bereits mit sich selbst — und hat damit verloren, bevor die Gegenseite ein Wort gesagt hat.
Was „ein bisschen Rabatt" wirklich kostet
Die Rechnung dauert zwei Minuten. Nehmen Sie einen Consultant mit 1.200 € Tagessatz und 900 € Vollkosten. Bleiben 300 € Deckungsbeitrag pro Tag, also eine Handelsspanne von 25 Prozent. Rechnen wir mit 100 Projekttagen.
Jetzt kommt der Vertriebsleiter und berichtet, man habe den Auftrag gewonnen, allerdings mit 10 Prozent Rabatt. Um wie viel sinkt der Deckungsbeitrag?
Intuitiv klingt das nach zehn Prozent weniger Deckungsbeitrag. Es sind 40 Prozent.
Tage | Umsatz | Deckungsbeitrag | |
|---|---|---|---|
1.200 €, kein Rabatt | 100 | 120.000 € | 30.000 € |
1.080 € nach 10 % Rabatt | 100 | 108.000 € | 18.000 € |
1.080 € nach 10 % Rabatt | 167 | 180.360 € | 30.060 € |
Zehn Prozent Nachlass kosten in diesem Beispiel 12.000 € Deckungsbeitrag. Um sie wieder hereinzuholen, müssen Sie zwei Drittel mehr Tage verkaufen — 67 zusätzliche Projekttage, also rund drei Monate Arbeit für denselben Gewinn. Die dritte Zeile ist die unangenehmste: Sie machen rund 60.000 € mehr Umsatz als ursprünglich geplant, beschäftigen den Consultant 67 Tage länger und verdienen am Ende trotzdem keinen Euro mehr.
Dahinter steckt eine Formel, die sich in zehn Sekunden anwenden lässt: Rabatt geteilt durch Marge. Zehn Prozent Rabatt bei 25 Prozent Marge sind 10 ÷ 25 = 40 Prozent weniger Deckungsbeitrag. Und für die nötige Mehrmenge: Rabatt geteilt durch (Marge minus Rabatt), also 10 ÷ 15 = zwei Drittel.
Wichtig ist dabei die Bezugsgröße. Die 300 € sind ein Aufschlag von 33 Prozent auf die Kosten, aber eine Spanne von 25 Prozent vom Verkaufspreis. Der Rabatt greift am Verkaufspreis an — also zählt die zweite Zahl. Wer hier Aufschlag und Spanne verwechselt, rechnet sich den Schaden kleiner, als er ist.
Zweite Ent-Täuschung: Derselbe Satz, zwei verschiedene Stücke
Nun ist der Preis in erklärungsbedürftigen Geschäften selten das, was den Deal entscheidet. Dafür ein Fall, den ich begleitet habe.
Ein IT-Dienstleister wollte das größte Projekt seiner Firmengeschichte gewinnen, ein Vertrag im Millionenbereich. In den ersten Gesprächen stellte der Kunde seine eigene Projektplanung vor und fragte: „Welchen Ansatz empfehlen Sie uns?“
Den Spezialisten meines Kunden war schnell klar, dass dieser Plan nicht funktionieren würde. Sie entschieden sich, genau das zu sagen und einen alternativen Ansatz zu begründen. Der Mitbewerber ging den anderen Weg und baute sein Angebot auf der Grundidee des Kunden auf. Das kostete ihn den Zuschlag. Denn auf Kundenseite saßen diejenigen, die das Projekt später umsetzen mussten — die wollten wirklich wissen, was funktioniert.
Monate später kam eine fast identische Anfrage herein. Ähnliches Projekt, derselbe Wortlaut: „Das ist unser Plan. Welchen Ansatz empfehlt ihr?“ Man freute sich, mit der Erfahrung des letzten Sieges wieder antreten zu können, bereitete alles noch sorgfältiger vor und argumentierte noch besser.
Und verlor.
Derselbe Satz, dieselbe Antwort, ein völlig anderes Ergebnis. Der Unterschied lag nicht in der Antwort, sondern in der Frage. Beim zweiten Kunden fragte ein CIO, der sich intern längst auf einen Ansatz festgelegt hatte — möglicherweise gegen Widerstände. Er wollte keine Empfehlung. Er wollte Bestätigung.
Sie kennen das als die Geschichte mit der Orange: zwei Schwestern streiten darum, die eine will das Fruchtfleisch, die andere braucht nur die Schale — und niemand fragt nach dem Wozu. Das ist der Unterschied zwischen Position und Interesse, und jeder in diesem Geschäft kennt ihn. Mein Kunde kannte ihn auch. Es zu kennen heißt nicht, es zu können.
Das Bittere kam ein halbes Jahr später. Der Kunde hat das Projekt genau so umgesetzt, wie mein Kunde es vorgeschlagen hatte. Nur eben mit jemand anderem.
Dritte Ent-Täuschung: Entschieden wird nach Risiko
Wer am Tisch sitzt, spielt immer mindestens zwei Rollen. Als Funktionsträger vertritt er die Interessen seines Unternehmens. Daneben hat er eigene — fachliche, politische, oft schlicht: Er will nicht derjenige sein, der sich geirrt hat. Nur die erste Rolle steht im Programmheft.
In der Ökonomie heißt das Prinzipal-Agent-Problem: Wer von einer Organisation mit einer Aufgabe betraut wird, verfolgt nicht nur deren Interessen, sondern auch die eigenen. Das ist nichts Ehrenrühriges, sondern Normalzustand, sobald zwei Organisationen aufeinandertreffen — im B2B also immer. Das Paradebeispiel ist ein Vertrieb, der ausschließlich über Umsatz bonifiziert wird: Der Umsatz steigt, die Marge leidet.
Für beide Rollen ist dieselbe Frage entscheidend, und sie lautet nicht „Was ist die beste Lösung?“, sondern „Welches Risiko gehe ich damit ein?“ Dahinter steht ein stabiler Befund der Verhaltensökonomie: Verluste wiegen für Menschen etwa doppelt so schwer wie gleich große Gewinne.
Und jetzt wird es unangenehm. Stellen Sie sich einen Entscheider vor, der zwischen Ihrem Vorschlag und dem Status quo wählt.
Sagt er Ja und es geht schief, weiß jeder, wer unterschrieben hat.
Sagt er Nein und es wäre gut gewesen, erfährt das niemand.
Nur eines der beiden Risiken hat einen Namen. Verstärkt wird das durch den Omission Bias: Wir bewerten einen Schaden, der durch aktives Handeln entsteht, als schwerwiegender als einen gleich großen Schaden durch Unterlassen. Wer in Transformationsprojekten arbeitet, kann davon ein Lied singen.
Gegen ein solches Nein hilft kein besseres Argument, denn das Nein ist nicht irrational — es ist aus der Perspektive der Person vollkommen vernünftig. Was hilft, ist eine andere Rahmung: „Sie entscheiden sich damit dafür, dass das Problem bestehen bleibt.“ Damit bekommt auch das Nein ein Risiko mit Namen.
Drei Empfehlungen für die nächste Verhandlung
Vor dem Termin: Kartieren Sie, wer mitspielt. Wer steht auf der Bühne — also auf der Einladung? Wer redet hinter dem Vorhang mit, ohne je am Tisch zu sitzen? Und die Frage, die kaum jemand stellt: Was verliert jeder von ihnen persönlich, wenn Sie gewinnen?
Daran scheitern übrigens zwei Gruppen besonders zuverlässig. Sehr unerfahrene Verhandler trauen sich nicht zu fragen, weil sie glauben, es komme auf die fachliche Expertise an. Sehr erfahrene fragen nicht, weil sie meinen, es längst zu wissen. Der zweite Fehler ist der teurere.
Daraus folgt der praktische Teil: Schreiben Sie die Siegesrede Ihres Gegenübers. Die Person am Tisch ist Ihr Bote im internen Meeting, zu dem Sie nie eingeladen werden. Was kann sie dort als ihren Erfolg nennen? Welches Risiko hat sie sichtbar abgesichert? In welchem Satz steht Ihr Angebot in ihrem Protokoll? Was Ihr Gegenüber dort nicht wiederholen kann, haben Sie nicht verhandelt.
Im Vertrag: Streiten Sie nicht über die Zukunft, wetten Sie darauf. Sobald Prognosen im Raum stehen — Laufzeit, Aufwand, Qualität — beginnt ein Streit, den niemand gewinnen kann, weil keine Seite eine Glaskugel hat. Vereinbaren Sie stattdessen für verschiedene Szenarien verschiedene Konditionen. Das hat drei Vorteile: Sie streiten nicht mehr über Unbekanntes, Sie sind mit jedem Verlauf zufrieden, und Sie erfahren nebenbei, wer zu seinen eigenen Prognosen wirklich steht. Versprechen sind billig; eine Klausel ist es nicht.
Am Tisch: Überlegen Sie sich, wie Sie es sagen. In der deutschen Verhandlungsvorbereitung wird fast ausschließlich geklärt, was man sagen will. Über das Wie denkt kaum jemand nach — dabei werden genau dort die Punkte gemacht. Für die zwei, drei neuralgischen Momente einer Verhandlung lohnt es sich, jedes Wort auf die Goldwaage zu legen.
Dass derselbe Inhalt völlig unterschiedlich ankommt, lässt sich leicht prüfen. „Ich schlage vor, wir optimieren unsere Steuerbelastung durch Änderung des Personenstandes“ ist inhaltlich dasselbe wie „Willst du mich heiraten?“. Bei meiner Frau kam die zweite Fassung deutlich besser an.
Warum Unzufriedenheit das Ziel ist
In der IT-Sicherheit käme niemand auf die Idee zu sagen: Bei uns ist bisher nichts passiert, wir brauchen keinen Pentest. Jeder weiß, dass „es ist nichts passiert“ nicht dasselbe ist wie „es ist sicher“. Deshalb greift man die eigenen Annahmen an, statt ihnen zu vertrauen.
Beim Verhandeln machen das die wenigsten. Dabei ist die Lage dort sogar ungünstiger: Die andere Seite wird Ihnen nie sagen, wie viel noch drin gewesen wäre. Im Gegenteil — wenn Profis am Tisch sitzen, werden sie Ihnen sagen, dass Sie hart verhandelt haben.
Denken Sie an Ihren letzten großen Deal. Den, auf den Sie stolz waren. Was wäre noch drin gewesen?
Sie wissen es nicht. Und Sie werden es nicht erfahren, solange Sie keinen Vergleich haben. Genau das ist der Grund, warum wir in Trainings mit Simulationen arbeiten: Alle verhandeln denselben Fall, und erst der direkte Vergleich zeigt, was tatsächlich möglich war. Ein Pentest fürs Verhandeln. Und wie bei einem Pentest gilt: Einer, der nichts findet, war das Geld nicht wert.
Deshalb habe ich den Vortrag mit einem Satz begonnen, der im ersten Moment unhöflich klingt: Ich freue mich darauf, Sie zu ent-täuschen. Nicht enttäuschen — ent-täuschen, Ihnen eine Täuschung wegnehmen.
Und deshalb endete er mit einer Frage und einer Antwort. Unzufrieden? Gut. Dann haben Sie gerade an die richtige Verhandlung gedacht.
Zum Nachlesen: Verhandeln in der IT: 12 Regeln für Einkauf und Vertrieb. Der Leitfaden fasst Lock-in, Buying Center, SLA (Service Level Agreement), Rabattrechnung und Exit zusammen.
Das Training „NC300 – Professionelles Verhandeln in der IT“ entsteht in Kooperation mit qSkills. Drei Tage, an jedem wird verhandelt: Standortbestimmung im Vergleich mit allen anderen im Raum, die wirksamsten Werkzeuge von Harvard bis FBI, und zum Abschluss ein anspruchsvoller IT-Case. Termine und Anmeldung über qSkills.
Gründer und Head of Training von nachnordosten. Lehrbeauftragter für Verhandlungslehre an der FAU Erlangen-Nürnberg und der Rheinischen Hochschule Köln, selbst aktiv im IT-Vertrieb.
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