Bücher zum Verhandeln: unsere Empfehlungen

Tom Brady gilt als GOAT, als „Greatest of All Time“. Zu seinen Glanztaten gehört auch, dass er mit einem Wurf 250.000 $ verschenkte. Der Ball war nicht mit Geld gefüllt, und es war auch kein Schmerzensgeld für einen Wurf auf Unbeteiligte. Brady tat lediglich seinem Mitspieler Antonio Brown einen Gefallen. Browns Vertrag mit den Tampa Bay Buccaneers enthielt eine Klausel, die ihm 250.000 $ zusicherte, wenn er 45 Pässe fängt. Davon war Brown eigentlich zu weit entfernt. Im Spiel gegen die Atlanta Falcons lagen die Buccaneers weit vorne. Also nutzte Brady die Zeit, um ein paar Pässe zu Brown zu werfen.

Das Beispiel stammt aus dem Buch „Deals“ von Michael Klausner und Guhan Subramanian. Gerade wer schon viele Verhandlungsbücher gelesen hat, sollte es lesen. Denn es geht nicht um die immer wieder aufbereiteten Grundtechniken oder psychologischen Effekte, sondern um konkrete Vertragsgestaltung. Der Pass für 250.000 $ ist ein Beispiel für dysfunktionale Anreize: Eine gut gemeinte Klausel erweist sich als wenig nützlich, zumindest für die Buccaneers.

Noch schlimmer wird es, wenn beim Deal Design die Risiken nicht richtig abgesichert sind. Das gilt vor allem für spezifische Investitionen (Asset Specificity). Weniger akademisch ausgedrückt: Wenn Sie ein Ölvorkommen haben, überlegen Sie gut, wann Sie in die Förderung investieren und wann Sie mit einem Pipeline-Betreiber verhandeln (S. 89). Weiß der Pipeline-Betreiber, dass ein wirtschaftlicher Transport nur über seine Pipeline möglich ist, endet die Verhandlung nicht gut für den Ölförderer.

Auch wer keine Ölfelder besitzt, findet Hinweise zur Vertragsgestaltung, vor allem für Unternehmensverkäufe. Neben der Risikominderung geht es immer darum, Vereinbarungen zu treffen, die keine Seite einseitig manipulieren kann. Wer beim Unternehmensverkauf Earn-outs (Kaufpreisteile, die vom späteren Erfolg abhängen) oder Contingent Value Rights (CVR, bedingte Zahlungsansprüche) verhandelt, sollte einen Blick ins Buch werfen. Auch die Absicherung gegen Marktentwicklungen durch Preisanpassungsklauseln ist Thema. Das Buch ist nichts für Leser, die psychologische Tricks oder einzelne Techniken suchen. Es ist für alle, die ihr Deal Design verbessern wollen.

Dr. Alexander Hoeppel

Wie schafft man Frieden? Bei dieser Frage strotzen einige Kollegen vor Selbstsicherheit. Ausgehend von salbungsvollen Zitaten („Alle Kriege enden mit Verhandlungen. Warum also nicht gleich verhandeln?“) analysieren sie die Verhandlungstaktik einzelner Akteure. Als Wirkfaktoren nennen sie dann gern das Augenscheinliche: Der eine sei durchsetzungsstark, der andere machtvoll, während Dritte zauderten.

Das Schöne an solchen kalenderspruchartigen „Analysen“: Sie stimmen immer irgendwie, völlig unabhängig von der Situation, die „analysiert“ wird. Zitate und ewiggültige Kalenderweisheiten sind ein Social-Media-Hit.

Was wirklich Erfolg verspricht, zeigt erst ein Blick in die Geschichte. Eine Blaupause für aktuelle Konflikte findet man dort nicht. Denn Geschichte wiederholt sich nicht. Aber sie reimt sich.

Der Historiker Jörn Leonhard gibt in seinem schmalen Buch einen Überblick, was in der Geschichte half, Kriege zu beenden und dauerhaften Frieden zu sichern. Hier einige der aus meiner Sicht wichtigsten Punkte. Leonhard selbst ist mit klaren Empfehlungen zurückhaltender.

1. Schon das Aussenden von Friedenssignalen ist komplex. Stets ist abzuwägen, ob das Signal als Schwäche gilt und so ermutigt, den Krieg fortzuführen.
2. Die Situation muss „reif“ sein für den Frieden. Im Kalkül beider Seiten muss der Friedensschluss zumindest potenziell attraktiver sein als die Fortführung des Krieges.
3. Es braucht eine überzeugende Strategie für den Umgang mit Parteien, die nicht zum Frieden bereit sind.
4. Es ist ein gefährlicher Irrglaube, dass Sanktionen und Embargos einen Krieg immer verkürzen. Das Gegenteil kann der Fall sein.
5. Auch in Friedensverhandlungen gilt es, sich vor rationalistischen Irrtümern über die Absichten der Gegenseite zu schützen. Chamberlain etwa nahm an, am Ende müsse sich jeder für den Frieden als einzigen Weg zum Glück entscheiden.
6. Die symbolische Demütigung des Unterlegenen und die tatsächliche durch einen Diktatfrieden sind eine schwere Bürde.

„Was diese historischen Beispiele dokumentieren, ist die enorme Bedeutung, die in der Kommunikation, in Bildern und Symbolen der Behandlung der Unterlegenen im Augenblick des Sieges zukommt.“

Mit anderen Worten: Framing matters. Nicht nur in Friedensverhandlungen sollten wir neben der individuell-psychologischen auch andere Perspektiven einnehmen. Auch B2B-Verhandlungen (Business-to-Business) werden von mehr Faktoren beeinflusst als von vermeintlichen Typologien der Verhandler.

Dr. Alexander Hoeppel