Verhandlungslexikon: 84 Begriffe von A bis Z.
Von BATNA bis ZOPA: die Begriffe, mit denen wir in Training und Beratung arbeiten. Jeder Begriff hat eine Kurzdefinition. Bei den wichtigsten finden Sie ein Beispiel, den typischen Fehler und die Anwendung.
Die wichtigsten Begriffe
Sechs Begriffe, mit denen Sie die meisten Verhandlungen verstehen. Alle 84 Begriffe folgen darunter von A bis Z.
BATNA
Ihre beste Alternative, wenn keine Einigung zustande kommt. Sie bestimmt, ab wann Sie Nein sagen.
Zum Begriff
ZOPA
Der Bereich, in dem eine Einigung möglich ist: zwischen den Grenzen beider Seiten.
Zum BegriffAnker, Ankereffekt
Die erste Zahl am Tisch prägt alle folgenden. Deshalb zählt das erste Angebot.
Zum Begriff
Konzessionstrichter
Zugeständnisse werden von Stufe zu Stufe kleiner. So zeigen Sie, dass Ihr Spielraum endet.
Zum Begriff
Verhandlungsarten
Verteilen oder Wert schöpfen: Die Art der Verhandlung entscheidet über Ihr Vorgehen.
Zum Begriff
Verhandlungsstile
Nachgeben, durchsetzen, vermeiden, kooperieren: die Stile nach dem Dual-Concern-Modell.
Zum BegriffA
Ackerman-System
Ein Konzessionsplan für Käufer. Sie bestimmen Ihren Zielpreis und bieten zuerst 65 % davon. Falls nötig, erhöhen Sie auf 85 %, 95 % und zuletzt 100 %. Die kleiner werdenden Schritte zeigen, dass Ihr Spielraum schrumpft.
Aktives Zuhören
Techniken, die Ihr Gegenüber zum Weiterreden ermutigen. Wenden Sie sich zu, halten Sie eine offene Haltung und zeigen Sie mit kurzen Lauten, dass Sie folgen. Bewerten Sie das Gehörte nicht und fassen Sie es zwischendurch in eigenen Worten zusammen. Nutzen Sie die Techniken aber nur, solange sie helfen: Wer Sie beschimpft, dem hören Sie nicht aktiv zu.
Ambidextrie – die zwei Hände des Verhandelns
Professionelles Verhandeln braucht zwei Hände: eine für die Wertschöpfung, eine für die Wertverteilung. Für die Wertschöpfung zählen der Blick auf die Gegenseite, das Teilen von Informationen, Flexibilität und Kreativität. Für die Wertverteilung zählen der Blick auf die eigenen Interessen, der Schutz von Informationen, Bestimmtheit und Durchsetzungsvermögen. Gute Ergebnisse entstehen, wenn Sie zwischen den Phasen einer Verhandlung bewusst wechseln, statt immer beides gleichzeitig zu versuchen.
Anker, Ankereffekt
Auch: Ankertechnik, Anchoring and Adjustment
Vom Ankereffekt spricht man, wenn Zahlen eine Entscheidung beeinflussen, ohne dass es den Beteiligten bewusst ist. In Verhandlungen prägt die zuerst genannte Zahl die Erwartungen und den Verlauf. Der Effekt wirkt auch bei Experten, bei Menschen, die ihn kennen, und noch nach einer Woche.
- Beispiel
- Teilnehmende sollten schätzen, wie hoch der Anteil afrikanischer Staaten in den Vereinten Nationen ist. Nach dem Anker 10 % lag die Schätzung bei 25 %, nach dem Anker 65 % bei 45 %.
- Typischer Fehler in Verhandlungen
- Sie wiederholen den Anker der Gegenseite, etwa „20 % mehr Gehalt? Das ist jenseits von Gut und Böse.“ Jede Wiederholung verstärkt ihn.
- So setzen Sie es ein
- Bereiten Sie Ihren eigenen Anker vor. Weisen Sie extreme Anker zurück und nennen Sie Ihre Zahl.
B
BATNA
BATNA steht für „Best Alternative to a Negotiated Agreement“, die beste Alternative zu einer Einigung. Sie beantwortet vor der Verhandlung die Frage: Was tue ich, wenn die Verhandlung scheitert, und was ist mir das wert? Je besser Ihre BATNA, desto größer Ihre Verhandlungsmacht. Deshalb lohnt es sich, sie vorab zu verbessern.
Position nachnordosten In der Verhandlung richten Sie sich nicht an Ihrer BATNA aus, sondern an ambitionierten Zielen. Sie brauchen die BATNA erst in der letzten Sekunde, beim Ja oder Nein. Wer sie vorher im Kopf hat, ankert sich selbst nach unten.
- Beispiel
- Wer sich 150-mal erfolglos beworben hat, geht mit einer schwachen BATNA ins Gehaltsgespräch. Wer drei andere Angebote hat, mit einer starken.
- Typischer Fehler
- „Wir haben keine Alternative.“ Es gibt immer eine, auch wenn sie schlecht ist.
- So setzen Sie es ein
- Listen Sie Ihre Alternativen auf, bewerten Sie sie (Bewertungsmatrix, Erwartungswert) und verbessern Sie die beste vor der Verhandlung.
Bedingter Vertrag
Auch: Wetten auf die Zukunft. Wenn Sie und die Gegenseite die Zukunft unterschiedlich einschätzen, streiten Sie nicht darüber, sondern vereinbaren Bedingungen. Rechtlich ist das eine aufschiebende Bedingung nach § 158 Abs. 1 BGB (Bürgerliches Gesetzbuch). Beispiel: Jeder Manntag über dem geschätzten Aufwand wird nur zu 85 % des Tagessatzes abgerechnet.
Besitztumseffekt
Was wir besitzen, bewerten wir höher als das, was wir nicht besitzen. Richard Thaler nannte das Endowment-Effekt. Im Kaffeetassen-Experiment verlangten Verkäufer im Schnitt 7,12 $, Käufer boten 2,87 $.
Bewertungsmatrix
Ein Werkzeug, um mehrere Alternativen zu vergleichen und die beste zu bestimmen. Sie listen die Kriterien auf, die Ihnen wichtig sind, und bewerten jede Alternative danach. Wo möglich, übersetzen Sie Vor- und Nachteile in Geld. So lassen sich auch sehr unterschiedliche Alternativen vergleichen.
Boulwarism
Ein „Friss-oder-stirb-Angebot“, von dem Sie nicht mehr abweichen. Benannt ist die Taktik nach Lemuel Boulware, Manager bei General Electric. Er legte der Gewerkschaft ein aus seiner Sicht faires Angebot vor („Fair, Firm Offer“) und blieb dabei. Für Gegenangebote bleibt kein Raum.
D
Die dritte Hand
Begriff von nachnordosten Titel eines Beitrags zur digitalen Transformation. Unternehmen müssen zugleich Bestehendes ausschöpfen und Neues erkunden. Dieses Spannungsverhältnis lässt sich nicht auflösen, deshalb muss Wandel ausgehandelt werden. Verhandeln ist die dritte Hand, die zwischen Erkunden und Ausschöpfen vermittelt.
Die Drohne steigen lassen
Begriff von nachnordosten Ein Wechsel auf die Meta-Ebene, wenn Emotionen hochkochen. Sie stellen sich vor, wie eine Drohne zwischen Ihnen und der Gegenseite aufsteigt, und betrachten die Situation von oben. Sie können dieses Bild auch aussprechen. Es ist eine Abwandlung von „auf den Balkon gehen“.
Drei Dimensionen des Verhandelns (3-D)
Ein Modell, das Verhandlungen auf drei Ebenen betrachtet. Die erste Dimension ist die Taktik am Tisch: Kommunikation, Inszenierung, Framing, Ankern. Die zweite ist das Deal Design: Wertschöpfung durch Trade-offs und kreative Vertragsgestaltung. Die dritte sind die Rahmenbedingungen abseits des Tischs: Parteien, Themen, BATNA, Timing und Reihenfolge.
Drohung und Warnung
Position nachnordosten Drohen Sie nicht, warnen Sie, am besten durch Fragen. Eine Drohung kündigt an, was Sie der Gegenseite antun werden. Eine Warnung weist auf Folgen hin, die ohne Einigung ohnehin eintreten. Als Frage formuliert, bleibt die Beziehung intakt: „Wie gehen wir vor, wenn wir nicht zu einer Einigung kommen?“
Dual-Concern-Modell
Ein Modell der Konfliktbewältigung mit zwei Achsen: Sorge um das eigene und um das fremde Ergebnis. Daraus ergeben sich vier Stile: nachgeben, vermeiden, durchsetzen und kooperieren.
Position nachnordosten Das Modell beschreibt Konfliktstile, nicht die Qualität einer Verhandlung. Ob die Beziehung zählt, ist eine Frage des Sachverhalts. Siehe Sach- und Beziehungsebene.
E
Earn-out
Auch: Earnout, erfolgsabhängiger Kaufpreis
Ein Teil des Kaufpreises für ein Unternehmen, der erst später fließt, und nur wenn vereinbarte Ziele erreicht werden, etwa beim Umsatz oder beim EBITDA (Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen). Ein Earn-out überbrückt unterschiedliche Bewertungen: Der Verkäufer glaubt an seine Prognose, der Käufer zweifelt. Statt über die Zukunft zu streiten, wetten beide darauf (siehe Bedingter Vertrag).
Vorteile: Einigung trotz Bewertungslücke, geteiltes Risiko, der Verkäufer bleibt am Erfolg beteiligt. Nachteile: Streit über Kennzahlen und Bilanzierung, Anreize zur Manipulation auf beiden Seiten, Konflikte bei der Integration.
Signalwirkung: Ein Verkäufer, der ein Earn-out anbietet oder akzeptiert, zeigt Vertrauen in seine Prognose. Lehnt er jedes Earn-out ab, weckt das Zweifel an seinen Zahlen. Besteht der Käufer auf einem hohen Earn-out-Anteil, zeigt er, dass er der Prognose nicht traut.
- Beispiel
- Der Verkäufer verlangt 12 Mio. €, der Käufer bietet 9 Mio. €. Sie einigen sich auf 9 Mio. € sofort und bis zu 3 Mio. € zusätzlich, wenn der Umsatz in zwei Jahren um 20 % wächst.
- Typischer Fehler
- Sie vereinbaren ein Earn-out, ohne die Kennzahl genau zu definieren. Wer das Unternehmen nach dem Kauf führt, kann das Ergebnis beeinflussen, und Sie streiten später über Kostenverteilung und Integrationsentscheidungen.
- So setzen Sie es ein
- Legen Sie Kennzahl, Berechnung, Laufzeit, Obergrenze und Einsichtsrechte fest. Regeln Sie, was der Käufer in der Earn-out-Phase entscheiden darf, damit keine Seite das Ergebnis einseitig steuern kann.
Einigungsreue
Unzufriedenheit nach einer zu schnellen Einigung: „Da wäre mehr drin gewesen.“ Sie entsteht, obwohl das Ziel erreicht wurde. Nehmen Sie deshalb ein erstes Angebot nicht sofort an.
Position nachnordosten Einige Autoren nennen das „Winner's Curse“. Der Fluch des Gewinners ist aber in der Auktionstheorie definiert: Der Meistbietende zahlt tatsächlich zu viel.
Erstes Angebot
Wer zuerst eine Zahl nennt, setzt den Anker (siehe Anker). Machen Sie deshalb das erste Angebot, es sei denn, Sie können den Wert gar nicht einschätzen. Bereiten Sie es schriftlich vor.
Techniken
- Nordstern-Angebot: das höchste Angebot, das Sie gerade noch begründen können (siehe Nordstern-Angebot).
- Objektive Kriterien: Recherchieren Sie Referenzwerte und wählen Sie den für Sie günstigsten. Ihr Angebot wirkt dann wie das Ergebnis einer Marktrecherche.
- Anwalt in eigener Sache: Preisen Sie Schwächen Ihrer Position nicht vorher ein. Sonst fehlt Ihnen der Spielraum, wenn die Gegenseite darauf hinweist.
- Non-Offer Offer: Sie nennen einen hohen Referenzwert statt eines eigenen Preises (siehe Non-Offer Offer).
- Geben-Frame: „Ich gebe Ihnen …“ wirkt stärker als „Ich verlange …“ (siehe Framing).
- Krumme Zahl: Ein genaues Angebot wirkt ausgerechnet. Wie genau es sein darf, hängt vom Verhandlungsgegenstand ab: Beim Hauskauf wirken 50 Cent hinter dem Komma seltsam.
- Wenige Argumente: Verkäufer, die ihren Preis ohne Begründung nannten, erhielten in einem Experiment höhere Gegenangebote. Viele Argumente laden zur Gegenrede ein.
- Mehrere Pakete: Sie bieten zwei oder drei gleichwertige Pakete zugleich an (siehe MESO).
- Ankern verhindern: Können Sie den Wert nicht einschätzen, schlagen Sie vor, erst Informationen und dann Angebote auszutauschen.
- Beispiel
- Verkäufer, die „Ich gebe dir Y Orangen für X“ sagten, erzielten 28,57 % mehr Gewinn als Verkäufer, die „Ich verlange X für Y Orangen“ sagten.
- Typischer Fehler
- Sie warten, bis die Gegenseite eine Zahl nennt, obwohl Sie den Wert gut einschätzen können.
- So setzen Sie es ein
- Wählen Sie die Technik passend zur Verhandlung, sprechen Sie Ihr Angebot vorher laut und schweigen Sie danach.
Erwartungswert
Eine Methode, eine unsichere BATNA zu bewerten. Sie definieren mögliche Szenarien, bewerten jedes und weisen ihm eine Wahrscheinlichkeit zu. Die Summe aus Wert mal Wahrscheinlichkeit ist der Erwartungswert. Er ist genauer als reiner Optimismus oder Pessimismus.
Exit-Klausel
Auch: Ausstiegsklausel, Exit-Regelung, Exit-Management
Eine Vertragsregel, die festlegt, unter welchen Bedingungen und zu welchen Kosten eine Seite aussteigen kann. Je nach Verhandlung meint der Begriff Unterschiedliches.
Spieler- und Arbeitsverträge: eine festgeschriebene Ablösesumme, zu der ein Spieler den Verein vorzeitig verlassen darf.
Gesellschafter- und Beteiligungsverträge: Regeln für den Ausstieg von Investoren, etwa Mitverkaufsrecht (Tag-along), Mitverkaufspflicht (Drag-along) sowie Kauf- und Verkaufsoptionen.
IT- und Outsourcing-Verträge: Exit-Management, also Dauer und Kosten der Übergabe an einen neuen Anbieter, Datenformat und Zugang zu Dokumentation und Quellcode.
Liefer- und Rahmenverträge: Sonderkündigungsrechte, etwa bei einem Kontrollwechsel beim Vertragspartner (Change of Control).
Staatsverträge: Austrittsklauseln wie Art. 50 des Vertrags über die Europäische Union.
- Beispiel
- Ein Cloud-Vertrag sieht vor, dass der Anbieter beim Wechsel sechs Monate mitarbeitet und alle Daten in einem offenen Format übergibt. So bleibt der Anbieterwechsel eine echte Alternative.
- Typischer Fehler
- Sie verhandeln den Ausstieg erst, wenn es kriselt. Dann ist Ihre Verhandlungsmacht am geringsten.
- So setzen Sie es ein
- Verhandeln Sie die Exit-Klausel vor der Unterschrift, solange die Gegenseite den Auftrag will. Sie stärkt Ihre BATNA während der Laufzeit. Begründen Sie sie sachlich, denn eine harte Exit-Forderung kann Misstrauen signalisieren.
F
Fairness, Verteilungsgerechtigkeit
Fairness betrifft das Ergebnis (Verteilungsgerechtigkeit) und den Prozess (Regelgerechtigkeit). Für die Verteilung gibt es vier Grundprinzipien: Gleichheit, Leistung, Bedarf und Macht. Weil sich jedes Prinzip begründen lässt, gibt es kein objektiv faires Ergebnis. Fairness spielt immer dann eine Rolle, wenn die Gegenseite das Ergebnis akzeptieren soll, vor allem bei langfristigen Beziehungen.
Flinch
Eine sichtbare Reaktion auf ein Angebot, das nicht Ihren Vorstellungen entspricht (engl. „zusammenzucken“). Nur cool zu bleiben, ist hier keine gute Idee. In geschäftlichen Verhandlungen genügt eine dosierte Reaktion. Emotionen lassen sich nicht unterdrücken, aber Sie können Ihre Reaktion bewusst inszenieren.
Fragetechniken
Fragen sind das wichtigste Werkzeug, um Informationen zu gewinnen. Offene Fragen („Was ist Ihnen dabei wichtig?“) bringen mehr als geschlossene. Ersetzen Sie „Warum?“ durch „Inwiefern?“, denn „Warum?“ erzeugt Rechtfertigungsdruck. Hypothetische Fragen („Einmal angenommen, ich könnte …“) testen Spielräume, ohne etwas zuzusagen. Vermeiden Sie rhetorische Fragen und zu viele geschlossene Fragen.
Framing
Framing heißt, eine Aussage in einen Deutungsrahmen einzubetten. Inhaltlich gleiche Aussagen wirken je nach Formulierung unterschiedlich. Der Begriff geht auf Gregory Bateson und Erving Goffman zurück. Kahneman und Tversky wiesen die Wirkung auf Entscheidungen nach.
- Beispiel
- Kosten oder Investition, billig oder preisgünstig, Vertriebler oder Key Account Manager.
- Typischer Fehler
- Sie übernehmen den Rahmen der Gegenseite, etwa ihre Frage, ob überhaupt noch etwas am Preis geht.
- So setzen Sie es ein
- Legen Sie Ihre wichtigsten Begriffe vorher fest. Formulieren Sie im Geben-Frame und sprechen Sie davon, was die Gegenseite bekommt.
G
Gefangenendilemma
Ein Modell der Spieltheorie. Zwei Verdächtige werden getrennt verhört. Schweigen beide, erhalten beide eine geringe Strafe. Gesteht einer und der andere schweigt, geht der Geständige frei und der andere bekommt die Höchststrafe. Gestehen beide, erhalten beide eine mittlere Strafe.
Position nachnordosten Der eigentliche Witz: Schon im Gefangenendilemma ist Wertschöpfung möglich, obwohl zwei rationale, eigennützige Akteure aufeinandertreffen. Gemeinsames Schweigen stellt beide besser. Im einmaligen Spiel greifen beide trotzdem zum Geständnis, weil es für jeden Einzelnen die sicherere Wahl ist. Das Ergebnis ist Lose-Lose.
- Beispiel
- Schweigen beide, erhalten sie je 2 Jahre. Gesteht nur einer, geht er frei, der andere bekommt 10 Jahre. Gestehen beide, erhalten sie je 4 Jahre. Gemeinsam stünden sie mit Schweigen am besten da, einzeln wählen sie das Geständnis.
- Typischer Fehler
- Sie halten Kooperation für eine Frage von Sympathie oder Moral.
- So setzen Sie es ein
- Kooperation entsteht, wenn sich das Spiel wiederholt und Verhalten Folgen hat. Machen Sie die gemeinsame Zukunft sichtbar und reagieren Sie berechenbar (siehe Tit for Tat).
Gegenforderung
Auch: Gegenangebot, Counteroffer, Reziprozität
Kein Entgegenkommen ohne Forderung. Für jedes Zugeständnis verlangen Sie eine Gegenleistung, etwa beim Zahlungsziel, bei der Menge oder als Referenz. So bleiben Sie auf Augenhöhe. Die Abfolge lautet: Forderung, Mauer, Gegenforderung, Konzession.
Gehaltsverhandlung
In der Gehaltsverhandlung wirken dieselben Werkzeuge wie in jeder anderen Verhandlung. Ihre BATNA sind andere Angebote. Ein Non-Offer Offer nennt die recherchierte Spanne („bis zu …“), ohne eine eigene Forderung zu stellen. Hinter der Forderung nach mehr Gehalt oder einem Dienstwagen stehen oft Interessen wie Anerkennung, die sich auch anders erfüllen lassen.
Ghost Negotiator
Ein Berater, der eine Verhandlung im Hintergrund begleitet. Sie verhandeln selbst. Der Ghost Negotiator bereitet jede Runde mit Ihnen vor, unterstützt während des Gesprächs, etwa per Chat, und wertet danach mit Ihnen aus. Ihr Gegenüber sieht nur Sie.
H
Hart in der Sache, weich zur Person
Ein Grundsatz aus Getting to Yes: Sie bleiben bei Ihren Interessen standhaft und gehen mit der Person respektvoll um. Menschen reagieren auf grob unfaires Verhalten mit Abwehr, nicht mit Preisnachlass. Deshalb lohnt sich ein freundlicher Umgang auch in reinen Verteilungsverhandlungen. Das Motto geht auf Claudio Acquaviva (1543–1615) zurück, den fünften Generaloberen des Jesuitenordens, der es um 1606 formulierte: „Fortiter in re, suaviter in modo.“
Harvard-Konzept
Auch: sachgerechtes Verhandeln, prinzipienorientiertes Verhandeln, Principled Negotiation
Deutscher Titel des Buchs „Getting to Yes“ von Roger Fisher und William Ury (1981). Die Autoren sprechen von „principled negotiation“, andere von interessenbasiertem Verhandeln.
Position nachnordosten Ein geschlossenes „Harvard-Konzept“ kennen die Autoren selbst nicht. Der Begriff ist vor allem im deutschsprachigen Raum verbreitet. „Getting to Yes“ ist ein Meilenstein der Verhandlungslehre, aber kein Rezept für jede Verhandlung.
Homo oeconomicus und Verhaltensökonomie
Der Homo oeconomicus ist ein Modell der Wirtschaftswissenschaften: ein Akteur, der nach rationalen Kriterien seinen Nutzen maximiert. Die Verhaltensökonomie (Behavioral Economics) untersucht, wie Menschen tatsächlich entscheiden, und findet viele Abweichungen, etwa durch Framing oder Anker. Für Verhandlungen ist es nützlich, diese Effekte zu kennen. Allzu einfache Menschenbilder helfen dabei selten weiter.
I
Instanzenvorbehalt
Der Hinweis, dass eine höhere Instanz zustimmen muss: „Das muss ich intern abstimmen.“ Er verschafft Zeit und schützt vor vorschnellen Zugeständnissen. Im Konzessionstrichter greift ab einer Stufe ein Genehmigungsvorbehalt. Vorsicht bei Chefs am Tisch: Wer selbst entscheiden kann, verliert diesen Hebel.
Interessen und Positionen
Eine Position ist, was jemand fordert: „Ich will die Orange.“ Ein Interesse ist der Grund dafür: „Ich brauche die Schale.“ Wer nach Interessen fragt, findet Lösungen, die beide Seiten besser stellen.
- Beispiel
- Hinter der Forderung nach einem Dienstwagen kann der Wunsch nach Anerkennung stehen. Den kann man auch anders erfüllen.
- Typischer Fehler
- Sie fragen mehrmals „Warum?“. Das erzeugt Rechtfertigungsdruck. Versuchen Sie stattdessen, durch viele verschiedene Fragen die echten Interessen besser zu verstehen.
- So setzen Sie es ein
- Fragen Sie „Inwiefern?“, „Was noch?“ oder „Was ist hier die größte Herausforderung für Sie?“. Klären Sie vorher auch Ihre eigenen Interessen.
K
Knappheitseffekt
Was knapp ist, erscheint wertvoller. In einem Experiment wirkten Kekse begehrter, wenn nur noch wenige im Glas lagen. In Verhandlungen erhöht Knappheit Ihre Macht, etwa durch begrenzte Kapazitäten oder Interessenten für dieselbe Leistung.
Köder-Effekt und Kontrastprinzip
Engl. Decoy-Effekt. Eine zusätzliche, klar unterlegene Option verändert die Wahl zwischen den anderen. Bei einem Zeitschriften-Abo wählten 84 von 100 Studierenden „Web und Print“, als es eine gleich teure Option „nur Print“ gab. Ohne diese Option waren es nur 32. Setzen Sie den Effekt vor allem bei einfachen Produkten ein, nicht bei komplexen Lösungen oder langen Partnerschaften.
Kompetenzstufen
Ein Modell des Lernens in vier Stufen: unbewusste Inkompetenz, bewusste Inkompetenz, bewusste Kompetenz und unbewusste Kompetenz. nachnordosten stellt die Stufen als Vier-Felder-Matrix dar, in Abwandlung des Johari-Fensters von Joseph Luft und Harry Ingham. Der erste Schritt nach Nordosten führt in das Feld oben rechts: zur bewussten Inkompetenz. Deshalb ist eine objektive Rückmeldung zur eigenen Verhandlungsleistung so wichtig.
Kompromiss
Auch: Split the Difference, sich in der Mitte treffen
Beide Seiten geben nach und treffen sich, oft in der Mitte.
Position nachnordosten Im Alltag gilt der Kompromiss als gutes Ergebnis. Aus Sicht des professionellen Verhandelns heißt er oft: Keine Seite hat ihre Ziele erreicht. Ein Scheitern kann besser sein als ein fauler Kompromiss; wann, zeigt Ihre BATNA.
Kompromisseffekt
Menschen meiden Extreme und wählen gern die mittlere Option. Als ein Händler neben einem Brotbackautomaten für 275 $ ein größeres Modell für 429 $ anbot, verkaufte sich das günstigere Gerät fast doppelt so oft. Wer drei Pakete anbietet, verkauft meist das mittlere.
Konzession und Konzessionstrichter
Auch: Zugeständnis, Nachlass
Eine Konzession ist ein Zugeständnis. Der Konzessionstrichter legt vorab fest, in welchen Schritten Sie nachgeben: dynamisch-degressiv, also ungleichmäßig und immer kleiner. Er ist vorbereitet, aber nicht starr, und intern durch Freigaben abgesichert.
- Beispiel
- Erste Konzession 4 %, zweite 2,5 %, dritte 1 %.
- Typischer Fehler
- Sie geben eine Untergrenze aus („bis 10 % Rabatt sind erlaubt“). Dann wird die Grenze zum Ziel. 10 % Rabatt bei 35 % Marge senken den Deckungsbeitrag um 38 %.
- So setzen Sie es ein
- Vor jeder Konzession steht eine Mauer, jede ist an eine Gegenforderung geknüpft, ab einer Stufe braucht es eine Freigabe. Nachlässe über 100 € nennen Sie als absoluten Betrag.
L
Labeling
Auch: Emotionen benennen
Sie benennen die Emotion, die Sie beim Gegenüber wahrnehmen. Das Gegenüber fühlt sich wahrgenommen, und das Gespräch deeskaliert. Die Technik stammt aus der Krisenverhandlung. Studien mit bildgebenden Verfahren zeigen, dass das Benennen die Reaktion der Amygdala verringert.
- Beispiel
- „Es klingt, als seien Sie sehr verärgert, weil Sie wegen des Ausfalls nicht arbeiten können.“
- Typischer Fehler
- „Jetzt beruhigen Sie sich doch erst mal.“ Das lässt die Emotion eher hochkochen.
- So setzen Sie es ein
- Beginnen Sie mit „Es klingt …“, „Es wirkt …“ oder „Sie scheinen …“. Rechnen Sie mit einer zweiten Schleife.
Lock-in, Wechselkosten und Pfadabhängigkeit
Auch: Lock-in-Effekt, Switching Costs, Anbieterabhängigkeit
Lock-in heißt: Ein Wechsel ist so teuer, dass Sie beim bisherigen Anbieter bleiben. Wechselkosten entstehen durch Migration, Schnittstellen, Schulung und Doppelbetrieb, aber auch durch das Wissen, das der bisherige Dienstleister über Ihre Systeme aufgebaut hat. Pfadabhängigkeit bedeutet: Frühe Entscheidungen, etwa für ein ERP-System (Enterprise Resource Planning), schränken spätere ein. Je höher die Wechselkosten, desto schwächer Ihre BATNA.
- Beispiel
- Nach zehn Jahren Anpassung ist das Warenwirtschaftssystem so auf das Unternehmen zugeschnitten, dass ein Wechsel kaum denkbar ist. Der Anbieter weiß das und verhandelt bei der Vertragsverlängerung entsprechend.
- Typischer Fehler
- Sie achten bei der Auswahl nur auf den Einstiegspreis. Teuer wird es oft erst nach der Unterschrift.
- So setzen Sie es ein
- Bewerten Sie die Wechselkosten vor dem Vertragsschluss und vereinbaren Sie eine Exit-Klausel. Prüfen Sie regelmäßig und ernsthaft Alternativen (siehe Mit Monopolisten verhandeln). Als Anbieter fragen Sie sich: Wie leicht fiele Ihrem Kunden der Wechsel? Daran sehen Sie, wie glaubhaft sein Verweis auf andere Anbieter ist.
López-Effekt
Bezeichnung für die Kostensenkungen, die José Ignacio López de Arriortúa in den 1990er Jahren bei Zulieferern von General Motors durchsetzte, unter anderem mit dem Programm PICOS (Program for the Improvement and Cost Optimization of Suppliers). Zunächst anerkennend gemeint, steht der Begriff heute vor allem für Qualitätsprobleme durch Sparmaßnahmen. Für die Verhandlungslehre zeigt der Fall: Wer interne Kosten preisgibt, schwächt sich bei der Wertverteilung.
Lowballing
Ein sehr niedriges Angebot, um überhaupt ins Geschäft zu kommen. Bei Wirtschaftsprüfern heißt so ein niedriges Honorar für die erste Prüfung, das später steigt. Das Gegenstück ist Highballing, ein sehr hohes erstes Angebot.
M
Macht in Verhandlungen
Auch: Verhandlungsmacht
Ihre Macht hängt vor allem von Ihrer BATNA ab, und davon, wie die Gegenseite sie wahrnimmt. Sie können sie erhöhen: die BATNA verbessern, den Zeitpunkt und die Reihenfolge wählen, Knappheit nutzen und Hierarchien einsetzen, etwa einen Instanzenvorbehalt. Macht entsteht auch durch Provozierbarkeit: Die Gegenseite weiß, dass Sie auf unkooperatives Verhalten reagieren.
Position nachnordosten Es gibt objektive Machtfaktoren. Sie werden aber häufig falsch eingeschätzt, auf beiden Seiten. Entscheidend ist, wie Macht wahrgenommen wird: Perception is reality.
Mauertest-Frage
Eine Frage, die prüft, ob die Gegenseite blufft. Nach mehrfacher Verteidigung des Preises fragt der Verkäufer: „Lassen Sie die Verhandlung jetzt daran scheitern?“ Zögert der Käufer merklich, blufft er wahrscheinlich. Einkäufer nutzen die Gegenform, den Mauerbrecher-Test.
Maverick Buying
Auch: Beschaffung am Einkauf vorbei
Beschaffung, die an vereinbarten Prozessen, Rahmenverträgen und gelisteten Lieferanten vorbeiläuft. Oft ist der Einkauf gar nicht oder erst ganz am Ende beteiligt. Dann sind die Entscheidungen gefallen, und es bleibt nur noch der Preis zu verhandeln.
- Beispiel
- Die Fachabteilung stimmt sich wochenlang mit einem Anbieter ab. Kurz vor der Unterschrift soll der Einkauf „noch etwas am Preis machen“. Der Verkäufer weiß, dass die Entscheidung gefallen ist.
- Typischer Fehler
- Der Einkauf drückt zum Schluss nur noch den Preis. Die Kosten tauchen in der Umsetzung wieder auf, etwa wenn der Anbieter Ihr Projekt bei knappen Ressourcen nachrangig behandelt.
- So setzen Sie es ein
- Binden Sie Einkauf und Fachabteilung früh gemeinsam ein und klären Sie intern Interessen und Prioritäten (siehe Negotiation Center). Als Verkäufer qualifizieren Sie früh. Der Satz „Jetzt geht es nur noch um den Preis“ ist dann oft ein Bluff.
Mehrparteienverhandlung und Koalition
Verhandlungen mit mehr als zwei Parteien folgen eigenen Regeln. Koalitionen verändern die BATNA und die Macht der Beteiligten: Wer gemeinsam auftritt, hat mehr Gewicht. Die ersten Koalitionspartner sind die teuersten. Achten Sie auf natürliche Verbündete und Gegner und auf Blockadekoalitionen, die eine Einigung verhindern können.
MESO
Auch: mehrere gleichwertige Angebote
MESO steht für „Multiple Equivalent Simultaneous Offers“. Sie legen mindestens zwei Pakete gleichzeitig vor, die für Sie gleich viel wert sind. An der Wahl der Gegenseite erkennen Sie ihre Prioritäten. MESO wirkt als Anker, wird aber nicht als kompetitiv wahrgenommen.
- Beispiel
- Sie verhandeln über Preis, Qualität und Lieferzeit. Paket A: höherer Preis, kürzere Lieferzeit. Paket B: niedrigerer Preis, längere Lieferzeit. Beide sind für Sie gleich viel wert.
- Typischer Fehler
- Die Pakete sind für Sie nicht gleichwertig. Dann verlieren Sie, egal welches die Gegenseite wählt.
- So setzen Sie es ein
- Bauen Sie zwei oder drei Pakete aus denselben Verhandlungsgegenständen und formulieren Sie alle für Sie günstig.
Mit Monopolisten verhandeln
Wenn es nur einen Anbieter gibt, ist Ihre BATNA schwach. Hebel sind trotzdem da: Alternativen aufbauen (zweite Quelle, selbst machen statt kaufen), die Beziehung nutzen, mehr Wert schaffen, Zeitpunkt und Reihenfolge wählen und Hierarchien einbinden. Auch ein Monopolist kann nicht jeden Preis durchsetzen.
N
Negotiation Center
Auch: Stakeholder-Analyse, Stakeholder-Mapping, Buying Center, Selling Center
Begriff von nachnordosten Angepasst vom „Buying Center“ im Vertrieb. Alle Personen, die auf eine Verhandlung Einfluss haben: Entscheider, Einkäufer, Anwender, Gatekeeper, Bewerter und Influencer. Dazu kommen Akteure hinter dem Tisch (Eigentümer, Board, Investoren) und Faktoren jenseits des Tischs (Fristen, Bilanztermine, saisonale Effekte). Unterschiedliche Rollen brauchen unterschiedliche Argumente für dasselbe Ergebnis.
Non-Offer Offer
Sie nennen keinen eigenen Preis, sondern einen hohen Referenzwert: „Für vergleichbare Positionen werden bis zu 150.000 € gezahlt.“ Geankert haben Sie trotzdem. Kleine Formulierungen wie „bis zu“ machen dabei einen Unterschied.
Nordstern-Angebot
Begriff von nachnordosten Das höchste erste Angebot, das Sie gerade noch begründen können. Es richtet sich an Ihrem Nordstern aus, dem Interesse, an dem Sie sich in der Verhandlung orientieren. Sie treten dabei als Anwalt in eigener Sache auf und lassen nach dem Angebot eine Pause. Andere Autoren sprechen von „maximum plausible position“.
Nullsummenspiel
Ein Begriff der Spieltheorie: Die Gewinne und Verluste aller Beteiligten ergeben zusammen null. Jeder Euro, den eine Seite mehr bekommt, fehlt der anderen. Ob eine Verhandlung ein Nullsummenspiel ist, hängt vom Sachverhalt ab, nicht von der Haltung. Viele geschäftliche Verhandlungen sind keines; wer trotzdem von einem festen Kuchen ausgeht (Fixed-Pie-Annahme), lässt Wert liegen.
Numerical Framing
Auch die Darstellung von Zahlen wirkt. Bei einem Auftrag über 137.538 € klingt „4.126,14 € Nachlass“ größer und durchdachter als „3 % Skonto“, obwohl es derselbe Betrag ist. Schriftgröße, Silbenlänge, Tausendertrennzeichen und Währungszeichen verändern ebenfalls die Wahrnehmung. Fragen Sie bei Prozentangaben immer nach dem Grundwert.
O
Ob-Frame und Wie-Frame
Die Frage „Kann man noch etwas am Preis machen?“ lädt zu einem Nein ein. Die Frage „Was kann man noch am Preis machen?“ setzt voraus, dass etwas geht. Einkäufer bleiben gern im Ob-Frame und lassen offen, ob sie überhaupt abschließen. Verkäufer sprechen lieber davon, wie der Kunde das Produkt einsetzen wird.
Online-Verhandlung
Verhandlungen per Video, Telefon oder E-Mail. Wichtige Verhandlungen, etwa über eine Partnerschaft oder bei eskaliertem Konflikt, führen Sie möglichst persönlich. Ist das nicht möglich, ist ein Videocall meist die erste Wahl. Telefon eignet sich bei Zeitdruck und wenn Sie sich schon kennen. E-Mail kann helfen, wenn Sie Zeit gewinnen wollen oder es auf genaue Formulierungen ankommt.
P
Perspective Taking Ability
Auch: Perspektivübernahme
Die Fähigkeit, die Situation aus Sicht des Gegenübers zu betrachten: seine Interessen, Alternativen und Grenzen. Sie hilft, den Reservationspreis der Gegenseite einzuschätzen, senkt das Risiko des Scheiterns und erleichtert Koalitionen. Sie schwächt auch Anker, weil sie den Blick vom Angebot auf dem Tisch zum Spielraum der Gegenseite lenkt.
Position nachnordosten Perspektivübernahme heißt, die Gedanken der Gegenseite zu verstehen, nicht ihre Gefühle zu teilen. Für das Verhandlungsergebnis bringt das Verstehen mehr als das Mitfühlen.
Seien Sie sich einer Gefahr bewusst: Wer die Sicht der Gegenseite übernimmt, macht deren Gründe leicht zum Maßstab der eigenen Bewertung. In einem Experiment zahlten Käufer mehr für dieselben Gutscheine, wenn der Verkäufer damit seinen gesamten Bestand abgab, statt nur einen Teil. Für den Käufer hätte das keine Rolle spielen dürfen.
- Beispiel
- Sie wissen, dass der Verkäufer an seinem Haus hängt. Das hilft Ihnen, seinen Mindestpreis einzuschätzen. Es ist aber kein Grund, selbst mehr zu zahlen.
- Typischer Fehler
- Sie verwechseln Verständnis mit Zustimmung und übernehmen die Maßstäbe der Gegenseite.
- So setzen Sie es ein
- Nutzen Sie die Sicht der Gegenseite, um deren Grenzen und Prioritäten zu verstehen. Bewerten Sie das Angebot aber an Ihren eigenen Interessen und Ihrer BATNA.
Post-Settlement Settlement
Nach einer verbindlichen Einigung prüfen beide Seiten gemeinsam: Was geht noch? Finden sie Verbesserungen, übernehmen sie diese, sonst gilt die Einigung. Voraussetzung sind klare Spielregeln: Keine Seite kann einseitig zurücktreten.
R
Regelgerechtigkeit
Fairness des Verfahrens statt des Ergebnisses, auch Prozessgerechtigkeit. Ein einfaches Beispiel ist „Ich teile, du wählst“. Achten Sie auf einen fairen Prozess, sprechen Sie darüber, wie Sie miteinander verhandeln, und fordern Sie ihn ein.
Reservationspreis
Auch: Walk-Away-Punkt, Reservierungspreis, Schmerzgrenze
Der Preis, zu dem eine Seite gerade noch abschließt. Er ergibt sich aus der BATNA.
Position nachnordosten Viele Ratgeber empfehlen zusätzlich ein Minimalziel. Das ist überflüssig, weil die BATNA die Untergrenze schon festlegt. Eine präsente Untergrenze wirkt außerdem als Anker nach unten.
- Beispiel
- Der Reservationspreis eines Händlers ist der niedrigste Preis, zu dem er einen Aschenbecher gerade noch verkauft. Der Käufer kennt ihn nicht, kann ihn aber schätzen.
- Typischer Fehler
- Sie konzentrieren sich auf Ihren eigenen Reservationspreis.
- So setzen Sie es ein
- Fokussieren Sie sich auf ambitionierte Ziele und versuchen Sie, die Gegenseite zu lesen.
S
Sach- und Beziehungsebene
Ein Modell aus zwei Fragen: Wie wichtig ist Ihnen die Sache, wie wichtig die Beziehung? Daraus ergeben sich vier Strategien. Ist beides wichtig: kooperativ optimieren. Nur die Sache: durchsetzen. Nur die Beziehung: demonstrativ nachgeben. Beides unwichtig: Transaktionskosten vermeiden, also gar nicht erst verhandeln.
Scope Creep und Change Request
Auch: schleichende Ausweitung des Leistungsumfangs, Änderungsanforderung
Scope Creep heißt: Der Leistungsumfang eines Projekts wächst schleichend, meist durch informelle Absprachen. Später ist strittig, ob die Zusatzleistung bezahlt wird oder selbstverständlich war. Ein Change Request ist die förmliche Änderungsanforderung, mit der Sie das verhindern.
- Beispiel
- „Können Sie das Feld noch ergänzen?“ Zehnmal im Projekt gefragt, ergibt das Wochen unbezahlter Arbeit oder Streit bei der Abrechnung.
- Typischer Fehler
- Sie regeln nur, was geleistet wird, aber nicht, wie Änderungen ablaufen.
- So setzen Sie es ein
- Vereinbaren Sie, ab welcher Schwelle ein Change Request nötig ist, wer ihn genehmigt und in welcher Frist ein Änderungsangebot vorliegt. Jeder Change Request ist eine kleine neue Verhandlung: Stellen Sie Zugeständnissen eine Gegenforderung gegenüber.
Sequencing
Die Reihenfolge, in der Sie mit Beteiligten verhandeln. Verhandeln Sie nie zuerst mit Ihrem Wunschpartner: Die anderen Gespräche verbessern Ihre BATNA, bringen Informationen und Übung. Beim Backward Mapping denken Sie vom gewünschten Ergebnis rückwärts und fragen, wen Sie vorher gewinnen müssen.
Single Undertaking
Der Grundsatz „Nothing is agreed until everything is agreed“: Teileinigungen gelten erst, wenn alles geeinigt ist. So können Sie ein Zugeständnis in einem Punkt an einen Gewinn in einem anderen knüpfen. Ohne diesen Grundsatz riskieren Sie, Punkt für Punkt nachzugeben.
SMART-Ziele
Ziele, die spezifisch, messbar, ansprechend, realistisch und terminiert sind.
Position nachnordosten SMART liefert Qualitätskriterien, um Ziele zu prüfen, aber keine Methode, um gute Ziele zu finden. SMARTe Ziele müssen nicht klug sein. Für die Verhandlung sollte Ihr Ziel nicht „realistisch“, sondern sehr ambitioniert sein.
Spiegeln
Auch: Mirroring
Engl. Mirroring. Sie wiederholen die letzten Worte des Gegenübers mit fragender Stimme: „Eine verlässliche Projektkoordination?“ Das hält den Redefluss in Gang und zeigt, dass Sie zuhören. Kellner, die eine Bestellung wiederholten, erhielten in einer Studie mehr Trinkgeld.
Split the Pie
Ein Ansatz zur Verteilung von Barry Nalebuff. Der „Pie“ ist der zusätzliche Wert, den erst die Einigung schafft: Gesamtwert mit Einigung minus die BATNAs beider Seiten. Weil beide Seiten nötig sind, um diesen Zusatzwert zu schaffen, wird er hälftig geteilt.
Position nachnordosten Wo Wertschöpfung möglich ist, führt der Ansatz zu besseren Ergebnissen als reines Maximieren des eigenen Anteils. Ein allgemeingültiges Prinzip ist er aber nicht, sondern ein Werkzeug und ein starker Frame, vor allem für die kleinere Partei. Er stößt an Grenzen, wenn eine Seite mehr Informationen hat oder ihre BATNA besser ist als die hälftige Teilung.
- Beispiel
- Eine Pizza hat 12 Stücke. Ohne Einigung bekäme Alice 4, Bob 2. Der Pie sind die 6 zusätzlichen Stücke, jeder erhält 3 davon: Alice 7, Bob 5.
- Typischer Fehler
- Sie teilen den Gesamtwert in der Mitte oder im Verhältnis der Größe statt den Zusatzwert.
- So setzen Sie es ein
- Berechnen Sie beide BATNAs und schlagen Sie vor, den gemeinsam geschaffenen Wert gleich zu teilen. Rechnen Sie damit, dass beide Seiten versuchen, die Berechnung zu beeinflussen.
T
Tit for Tat und die 4+6 Gebote
Tit for Tat ist eine Strategie im wiederholten Gefangenendilemma: Sie beginnen kooperativ und spiegeln dann das Verhalten der Gegenseite. Robert Axelrod leitete daraus vier Gebote ab: Sei nicht neidisch, sei freundlich, sei provozierbar und sei nicht zu raffiniert.
Erweiterung nachnordosten sechs weitere Gebote. Gehe von Missverständnissen aus und vergib, aber führe Buch. Sprich darüber, wie verhandelt wird. Drohe nicht, warne. Sei kreativ und optimiere. Inszeniere. Nutze beide Hände.
Trade-off
Auch: Logrolling, Paketlösung, Kuhhandel
Auch Logrolling. Sie geben dort nach, wo es der Gegenseite mehr nutzt, als es Ihnen schadet, und bekommen dafür, was Ihnen wichtiger ist. Unterschiedliche Prioritäten sind dabei keine Hürde, sondern die Voraussetzung für Wertschöpfung.
Der Begriff Logrolling stammt aus den USA des 19. Jahrhunderts: Siedler halfen sich gegenseitig, gefällte Baumstämme zu rollen, um Land zu roden oder Häuser zu bauen. „Hilfst du mir mit meinen Stämmen, helfe ich dir mit deinen.“ Später stand der Begriff im US-Kongress für den Tausch von Stimmen.
- Beispiel
- Ein kleiner Dienstleister will den Auftrag eines Konzerns unbedingt und nimmt 98.500 € bei 120 Tagen Zahlungsziel an. Die Vorfinanzierung über die Bank kostet ihn rund 4.000 €. Er bietet 30 Tage gegen 2.000 € Preisnachlass an. Seine Finanzierung kostet dann nur noch rund 1.000 €, ihm bleiben 1.000 € mehr. Den Konzern kostet die frühere Zahlung rund 1.000 €, er zahlt effektiv trotzdem 1.000 € weniger. Der Einkauf kann außerdem einen Preisnachlass vorweisen. → ZOPA
V
Verhandlungsarten
Auch: distributive Verhandlung, integrative Verhandlung, Verteilungsverhandlung
Man unterscheidet zwei Grundformen. In der distributiven Verhandlung (Verteilungsverhandlung) geht es nur um die Aufteilung eines festen Werts. In der integrativen Verhandlung lässt sich zusätzlich Wert schaffen. Welche Art vorliegt, ist eine Frage des Sachverhalts; die meisten Verhandlungen enthalten beides.
- Beispiel
- Der Kauf eines Aschenbechers auf dem Basar als Mitbringsel für Ihre kettenrauchende Schwiegermutter ist rein distributiv. Wenn Sie aber in den Import von Aschenbechern für kettenrauchende Schwiegermütter einsteigen wollen, kommen Lieferzeit, Qualität und Zahlungsziel als Verhandlungsgegenstände hinzu. Dann lässt sich Wert schaffen.
- Typischer Fehler
- Sie halten jede Verhandlung für eine reine Preisverhandlung, oder Sie suchen überall nach Win-Win.
- So setzen Sie es ein
- Prüfen Sie die Indikatoren für Wertschöpfung: mehrere Verhandlungsgegenstände, unterschiedliche Prioritäten, unterschiedliche Partner, Zukunftserwartungen und zeitliche Abhängigkeiten.
Verhandlungscoaching
Begleitung einer einzelnen Person bei einer konkreten Verhandlung. Bei nachnordosten gehören dazu die Fallvorbereitung vorab, die Deal-Sprechstunde in der Gruppe nach dem Training und das 1:1 Deal-Coaching, remote, etwa 90 Minuten. Anders als im Training geht es um Ihren eigenen Fall.
Verhandlungsdilemma
Engl. „Negotiator's Dilemma“. Wertschöpfung und Wertverteilung verlangen unterschiedliches Verhalten: Offenheit für die eine, Zurückhaltung bei Informationen für die andere. Vor der Verhandlung lässt sich nicht sagen, wie viel Wertschöpfung möglich ist. Deshalb müssen Sie beides beherrschen.
Verhandlungsgegenstand
Auch: Verhandlungsmasse
Ein Thema, über das verhandelt wird: Preis, Menge, Laufzeit, Zahlungsziel, Lieferzeit, Qualität oder Service. Je mehr Gegenstände im Spiel sind und je unterschiedlicher die Parteien sie gewichten, desto mehr Wert lässt sich schaffen. Wer nur über den Preis verhandelt, hat nur eine Stellschraube.
Verhandlungsjudo
Werkzeuge für Situationen, in denen die Gegenseite nicht mitspielt. Wie im Jiu-Jitsu nehmen Sie die Energie des Gegenübers auf, statt dagegenzuhalten. Dazu gehören: nach Gründen und Optionen fragen, sich an der Sache und an objektiven Kriterien orientieren, hypothetische Zustimmung („Würden Sie an meiner Stelle zustimmen?“), konstruktive Kritik einholen und schweigen. Rhetorische Fragen und „Warum?“-Fragen vermeiden Sie.
Verhandlungslandkarte
Begriff von nachnordosten Ein Bild für die Vorbereitung einer Verhandlung: Die möglichen Ergebnisse bilden ein Gelände. Darin liegen die Interessen beider Seiten, jeweils begrenzt durch die Grenze zur BATNA. Wo sich beide Gebiete überschneiden, liegt die ZOPA. Positionen, Anker und Trade-offs sind Punkte und Wege auf dieser Karte.
- Beispiel
- Ein Käufer zeichnet vor dem Gespräch ein, was ihm wichtig ist, wo seine BATNA liegt und was er über die Interessen des Verkäufers vermutet. Am Tisch prüft er mit Fragen, ob die Karte stimmt.
- Typischer Fehler
- Sie halten die eigene Karte für das Gelände. Annahmen über die Gegenseite sind Hypothesen, keine Tatsachen.
- So setzen Sie es ein
- Bereiten Sie jede Verhandlung schriftlich in acht Schritten vor, von der BATNA bis zu Eröffnung und Fragen.
Verhandlungsstile
Idealtypisch unterscheidet man einen harten und einen weichen Stil. Beim harten Stil sind die Parteien Gegner und der Sieg ist das Ziel; beim weichen sind sie Freunde und die Einigung ist das Ziel. Die Stile sind keine festen Charaktereigenschaften: Viele verhandeln in manchen Situationen hart, in anderen weich. Empfohlen wird, hart in der Sache und weich zur Person zu sein (siehe dort).
Verhandlungsteam: Rollen
Auch: FBI-Modell des Teamverhandelns, Lead Negotiator, Co-Verhandler
Ein Modell aus der Krisenverhandlung, wie es Polizei und FBI (Federal Bureau of Investigation) nutzen, übertragen auf geschäftliche Verhandlungen. nachnordosten arbeitet mit drei Rollen. Der Entscheider sitzt nicht am Tisch und gibt Leitplanken vor. Der Commander analysiert die Gegenseite und den Verlauf und führt die Zahlen. Der Verhandler spricht mit der Gegenseite und hat den höchsten Redeanteil. Teams erzielen oft mehr Wert, riskieren aber Gruppendenken und soziales Faulenzen.
Verlustaversion
Menschen gewichten Verluste etwa doppelt so stark wie gleich große Gewinne. Eine Meta-Analyse von 607 Schätzungen kommt im Mittel auf den Faktor 1,96. Die Verlustaversion ist ein Kern der Prospect Theory von Daniel Kahneman und Amos Tversky. In Verhandlungen können Sie betonen, was die Gegenseite ohne Einigung verliert.
W
Wertenetz
Ein Modell der Spieltheorie für das Umfeld eines Unternehmens: Kunden, Zulieferer, Mitbewerber und Komplementoren. Ein Komplementor macht Ihr Produkt für Kunden wertvoller, etwa der Mietwagen zur Flugreise. Wer das Wertenetz kennt, findet Verbündete und neue Hebel jenseits des Verhandlungstischs.
Wertschöpfung
Durch das Verhandlungsergebnis entsteht mehr Wert für beide Parteien (engl. „creating value“). Grundlage sind Unterschiede, etwa in den Prioritäten, Kosten, Zukunftserwartungen oder zeitlichen Abhängigkeiten.
- Beispiel
- Sie importieren Aschenbecher für kettenrauchende Schwiegermütter. Ihnen ist eine kurze Lieferzeit wichtiger als die höchste Qualitätsstufe. Für den Hersteller ist die Standardqualität günstiger, und eine schnelle Lieferung kostet ihn wenig. Schnelle Lieferung gegen Standardqualität zu einem besseren Preis stellt beide besser.
- Typischer Fehler
- Sie geben im Sinne der Zusammenarbeit interne Zahlen preis und verlieren dann bei der Verteilung.
- So setzen Sie es ein
- Fragen Sie nach Prioritäten, schnüren Sie Pakete und denken Sie über bedingte Verträge nach.
Wertverteilung
Die Aufteilung des Werts zwischen den Parteien (engl. „claiming value“). Auch ein vergrößerter Kuchen muss verteilt werden. Erfolgreiche Wertschöpfung ist kein Ersatz für erfolgreiche Wertverteilung. Werkzeuge sind unter anderem die BATNA, das erste Angebot, Framing, Schweigen und Gegenforderungen.
Win-Win
Position nachnordosten Win-Win heißt nicht, dass sich beide als Sieger fühlen. Beide können zufrieden sein, obwohl Wert auf dem Tisch liegen geblieben ist. nachnordosten versteht Win-Win als objektives Kriterium: Alle Möglichkeiten zur Wertschöpfung sind genutzt.
- Beispiel
- Zwei Schwestern streiten um eine Orange. Teilen sie, bekommt jede 50 %. Fragen sie nach dem Wozu, bekommt die eine die Schale, die andere das Fruchtfleisch: beide 100 %.
- Typischer Fehler
- Sie treffen sich in der Mitte und halten das für Win-Win.
- So setzen Sie es ein
- Finden Sie heraus, was der Gegenseite wichtiger ist als Ihnen, und tauschen Sie.
Winner's Curse
Auch: Fluch des Gewinners
Ein Begriff der Auktionstheorie: Wer eine Auktion gewinnt, zahlt oft tatsächlich zu viel, weil er den Wert am höchsten eingeschätzt hat.
Position nachnordosten Einige Autoren verwenden den Begriff auch für die Unzufriedenheit nach einer zu schnellen Einigung. Das ist ungenau. Wir nennen dieses Gefühl Einigungsreue.
Z
Zielsetzung in Verhandlungen
Auch: Zielpreis, Aspirationspunkt, Most Desired Outcome (MDO)
Ihr Ziel bestimmt Ihr erstes Angebot und damit den Rahmen der Verhandlung. Je höher das Ziel, desto besser das Ergebnis, desto größer aber auch das Risiko des Scheiterns. Trennen Sie das Ziel („Was wollen wir erreichen?“) von der Methode („Wie erreichen wir es?“). Ein zusätzliches Minimalziel brauchen Sie nicht, die Untergrenze legt die BATNA fest.
- Beispiel
- „Wer all seine Ziele erreicht, hat sie wahrscheinlich zu niedrig gewählt.“ (Herbert von Karajan)
- Typischer Fehler
- Sie setzen ein „realistisches“ Ziel wie ein objektiver Richter und verhandeln vorher mit sich selbst.
- So setzen Sie es ein
- Setzen Sie Ziele skeptisch und setzen Sie sie selbstbewusst um. Schreiben Sie sie auf. Hilfreich ist das mentale Kontrastieren: Wunsch und Hindernis gemeinsam betrachten.
ZOPA
ZOPA steht für „Zone of Possible Agreement“, den Bereich möglicher Einigungen. Er liegt zwischen den Reservationspreisen beider Seiten. Wertschöpfung kann die ZOPA erweitern, etwa durch einen zusätzlichen Verhandlungsgegenstand.
- Beispiel
- Ein Konzern zahlt nach 120 Tagen. Die Vorfinanzierung über die Bank kostet den Dienstleister rund 4.000 €, er braucht deshalb mindestens 97.000 €. Der Konzern zahlt höchstens 100.000 €. Die ZOPA beträgt 3.000 €. Bei 30 Tagen Zahlungsziel kostet die Finanzierung den Dienstleister nur noch rund 1.000 €, sein Minimum sinkt auf 94.000 €. Den Konzern kostet die frühere Zahlung rund 1.000 €, sein Maximum sinkt auf 99.000 €. Die ZOPA wächst auf 5.000 €. Je unterschiedlicher die Partner, desto mehr solcher Tauschmöglichkeiten gibt es wahrscheinlich, etwa bei Laufzeit, Abschlagszahlungen oder Referenzen. → Trade-off
- Typischer Fehler
- Sie verhandeln nur den Preis und nehmen Konditionen wie das Zahlungsziel als gegeben hin. Oder Sie legen sich früh auf eine Position außerhalb der ZOPA fest.
- So setzen Sie es ein
- Schätzen Sie beide Reservationspreise vor der Verhandlung und ankern Sie nahe an der Grenze der Gegenseite.
Begriffe kennen ist der Anfang.
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